年度总结

作者 Carol937... 2019-01-15 17:09 867

2018年度个人述职报告

尊敬的领导、各位同仁：

很荣幸人力资源部是今年述职的第一个部门，俗话说：“好的开始是成功的一半”，祝愿2018年度的述职会议取得圆满成功，大家都能有所收获！下面我就2018年的个人工作做回顾总结，对工作中存在的问题和不足进行分析，并提出2019年的个人工作计划，请领导给予评议。

一、2018年度主要工作回顾及工作中存在的问题

（一）招聘与人员配置

2018年应招聘35人，实际招聘32人（有3人未到岗），其中新增岗位招聘5人，离职替补招聘30人。2017年共参加4场扬中或镇江地区大型招聘会，9场小型招聘会。

2018年出现了普遍的用工荒，大多数企业，尤其是制造型企业更是用工难，给我们招聘工作带来了较大的挑战，导致招聘周期由原来的一周左右延长到两周或者二十天，这是外部环境；同时公司内部，我们的员工也不太稳定，每月平均有4人离职，全年共离职43人，全年离职率是18.7%，所以我们今年招聘的主要工作是在进行离职替补的招聘。今年新员工的离职率也较往年有所增加，试用期离职27人，占招聘总人数的48%。

1、为了解决用工难的问题，我们只有主动出击，拓宽招聘渠道，网络招聘不能只局限在扬中人才网，免费注册了58同城、微扬中、扬中热线等浏览量较大的网络平台；主动到扬中人流量较大的菜市场进行招聘宣传，有三茅博联、油坊、兴隆还有八桥菜市场，长期放置了招聘展牌；发挥内部员工举荐的优势，建立了有197名员工的吉星微信群，在群里发布公司的招聘信息。

2、为了降低新员工的离职率，提高人员与岗位的匹配度，5月，我们与制造部讨论确定了各工序招聘的标准，招聘的人员需要哪些特质更适合此工序，或者说需要具备哪些特征才更容易适应此工序的工作环境。面试时我们也先带候选人进入生产现场，了解工作环境和基本操作情况，让他们有个比较客观的认识，不至于与想象的差异太大。同时，为提高面试质量，我们给用人部门进行了面试流程和技巧方面的培训，现场进行了模拟练习。虽然我们做了这些努力进行了工作改善，但对于新员工离职率的降低并没有明显的改变。我个人认为主要是因为我们的候选人太少，根本没有选择的余地，即使有明显不匹配的，无论是用人部门还是人力资源部都更倾向于先录用来试试，不合适再回掉。解决的措施有两点：第一，提高试用期工资水平，试用期员工的工资明显低于光伏企业，如荣德、大全、环太，他们试用期工资承诺不低于3000，而我们只有2100左右，差距还是比较明显的，自然不具有吸引力；第二，在第一的前提下，每个岗位以1：3的比例择优录用。

3、为了降低招聘压力，最有效的就是稳定现有员工，关键就是重视内部人才的管理，制定人才保留计划，但是这一项工作我们没有进行系统和深入地考虑。

（二）培训与发展

2018年计划培训104项，实际完成102项，完成率98%，月度人均培训1.3小时。全年外训21项，内训417项。

2018年的培训重点在技能的提升，大多培训集中在技能的提升上，占培训总数的86%，知识类培训占10%，心态类的培训更少，仅为4%。

2018年培训工作我们做了一些改善，更多地花时间去关注培训后的效果评估，内训主要是随机了解受训者的反应，看笔试或者认证的结果，外训主要是写心得体会、部门或公司内部的分享以及制定未来的改善计划。但是实际的结果感觉并不太理想，我个人认为主要是两方面的问题：第一，人力资源部在需求部门提出培训需求后没有做好培训需求分析，需求部门感觉培训就能解决或者只是给部分员工培训就行了，实际人力资源部应该去了解需求部门出现了什么问题才提出培训申请，问题的成因是环境还是意愿还是技能，根据原因分析确定培训的对象应该是谁，再确定培训的目的、形式以及后续需要哪些支持。我觉得我们应该花更多精力去做培训需求分析以及培训前目标的确定、动员等工作，真的是员工需要的、目标明确的才有可能达到好的培训效果；但是仅有第一条是不够的，第二还需要需求部门的重视，培训结束后的效果主要靠需求部门领导的后续管理和支持，是不是要给予压力，要求他在多长时间内将培训内容应用于工作中，或给予持续的辅导，帮助他更全面掌握培训内容，或者部门内部分享后，部门领导认为应该在部门内部推广的知识、工具或理念就应该要求所有人去做，变成我们实际工作的标准，只有这样才能保证培训的效果。

心态类的培训、团建类的培训太少了，我觉得在公司士气低落、凝聚力不强，各部门经常相互推诿、扯皮的情况下，应加强心态类、团建类的培训，而且频次要高，人数要多，花样也要多。我们部门曾经一起认真分析过现在流行的一个群体“微商”，总结了一下他们每天跟打了鸡血一样的拼搏的劲头哪里来的？他们的培训是怎么做的？总结出了几点：频次高、集中、人数多、团队中真实的成功案例分享（让人信服）、鼓励员工在课堂上表态（公开承诺）。

（三）绩效管理

2017年绩效管理主要是协助一线部门梳理月度绩效考核方案，加强了绩效面谈工作，上半年和下半年各一次全面的绩效面谈。

我感觉今年的绩效管理与往年相比，明显的“不畅”，目标是前所未有的难确定，变化也是既多又快，我们仿佛是在为了考核而考核，只是考核，谈不上绩效管理。因此，今年的绩效管理人力资源部做地远远不够，部门管理者的绩效管理的核心理念、绩效管理的PDCA循环都抛掷脑后了，绩效管理的文化变差了。

人力资源不够了解业务，有些目标合不合理，人力资源自然没有太多发言权，说不出所以然；也正是由于不够了解业务，无法在绩效方案中体现更多的激励，提出更多的合理建议。

（四）薪酬福利

2018年1-11月应发工资1140.7 万元，月人均工资较2017年增长6%；保险262.1万元，公积金54.8万元。2018年薪酬回顾调整一次，保险、公积金调整一次。

（五）员工关系管理

2018年加强与员工的沟通面谈，除绩效面谈外，试用期员工面谈72次，入职一年后的员工面谈27次，离职面谈66次。

主要存在的问题：

1、人力资源部没有将面谈后的问题进行系统地汇总和分类，有些问题需要反馈给相关部门管理者去沟通或协调解决，有些共性的问题需要反馈给公司领导，制定系统的解决方案；

2、人力资源部与员工沟通的形式不够丰富，沟通可以有多种形式，可以召集员工座谈会，多倾听员工的心声，这一方面环太做得比较好，可以学习借鉴，他们每一季度召开员工代表座谈会；再比如金点子征集活动可以搞头脑风暴等形式。

二、2019年主要工作计划