绩效报告——HR农奴翻身把歌唱的好机会！

作者徐渤bobo 2019-01-15 19:07 42644

内容来自 2019-01-16 打卡话题

今年我们公司刚刚实施了绩效考核，因此，最近老板希望我对今年公司的绩效进行一个总结汇报。由于是第一次做，对于年度绩效报告需要哪些比较陌生，我能想到的就是列举一下各部门的绩效完成数据，但是感觉这种汇报太流于表面，并不出彩。请问如何做好年度绩效报告呢？

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绩效报告——HR农奴翻身把歌唱的好机会！

哈罗，大家好，我是徐渤BOBO，今天要和大家谈一谈绩效报告。

若企业绩效管理真正能够与企业总效益挂钩，与企业战略挂钩，并能够在企业内形成绩效企业文化，能够成为员工驱动力重要一环，那这样的绩效管理就真的可以称为“经营战略、经营效益提升核武器”，否则就只能沦于鸡肋，“看着热闹，做着形式、不做可惜、做了浪费“。

如何将绩效管理这座庞大的马车驾起来，从绩效报告开始。

绩效报告也分为这样几种：

一、企业并未真正意义上的实施过绩效，但是有强烈意愿想做绩效

此时要做的绩效报告应该是《绩效实施前分析报告》，这份报告最关键的内容包括但不限于：

●企业现经营战略实施过程中，在人力资源管理领域出现的症结；

●企业现阶段总绩效、团队绩效、个人绩效的症结；

（因此时企业并未实施绩效，此处绩效并非指绩效制度中的绩效考核，而指员工个人工作表现、个人业绩情况、团队业绩、团队工作情况、企业总业绩与企业总工作情况的表现）

●绩效实施环境的分析，包括管理层对于绩效的认知度、管理层现有管理素质、企业负责人对于是否运行绩效的支持度、未来企业要实现的战略清晰度等。

在这份绩效实施前环境分析报告中，HR重点要关注的问题是现状能否通过绩效管理实施得以解决，同时要考虑企业环境是否允许，若可能会出现问题，问题的症结在哪，

例如：管理层现有素质偏低，需要进行相关培训；

例如：团队内有多头管理情况，实施绩效容易导致职责不清晰；

例如：现阶段，企业经营战略逐渐清晰，但因为没有配套的绩效管理，导致团队管理涣散，个人英雄主义较重，没有团队精神。

....

以上这些问题症结在报告中阐述完毕，然后总结，可以从绩效管理角度改善这些问题的哪些点，还有一些问题可能需要配合其他人力资源管理事件进行。

通常情况下，有时候我在实操过程中会直接以《企业人力资源管理诊断报告》的形式呈现，如果为了未来实施绩效，会刻意增加绩效可以解决的问题预测。简单的说，这也就是为了扯大旗专门写给老板看的报告，其目的是：在企业内拖动绩效管理。

二、企业已经有绩效系统，在绩效系统实施过程中的绩效诊断报告

在上一周的打卡学习中，我们就谈到过，绩效管理系统大循环中一定有诊断阶段。在已经实施绩效管理的企业中，年末或者定期需要进行绩效管理系统的诊断，并可以在内部出具诊断报告，在过去，大企业通常会请第三方咨询机构的咨询师进行。而如今，中小企业因为财力的局限可能并不能邀请大型咨询机构出具。【此处默默的吐槽一下，身为在咨询机构呆过的我真的也不习惯咨询机构给你出咨询报告以后伴随的一定是拍死你的全套系统，然后告诉你要结构重塑、流程再造、绩效重塑、薪酬重构。。等等。。】

因此，在企业中，能够为企业进行微咨询，能够进行简单的绩效诊断报告的HR管理者或绩效管理者就真的会成为【高薪技术】人员，毕竟这样才能真正的让企业效益提升。

在这份报告中，绩效报告包括但不限于：

本绩效考核周期指标达成情况展现；即指标达成情况的展示，公开；

上一个绩效考核周期指标达成情况分析；即指标达成情况的展示，公开；

综合比较与分析。包括横向、纵向，从岗位、岗位序列、部门、组织四个维度进行横向与纵向的统计与分析，获得关键变化趋势，并将趋势变化的原因找到，重点标注。

绩效咨询报告中主要阐述企业战略绩效原定目标与现状之间的差异，以及差异原因的分析。

案例：

A企业企业总绩效目标是a今年实现三个省份的产品扩张，保底实现2个省份的驻点驻扎完毕；b销售收入比去年同期增长10%

在年度绩效诊断中，除了整体绩效成绩的展现与分析外，需要结合战略目标寻找问题症结。

A企业年度绩效展现发现今年只完成一个省份的产品份额扩张，销售收入总增长为8%，于是我们做绩效分析与诊断。

1、新产品研发速度未达标导致新产品上线拖延。经过分析发现产品研发部关键KPI全年有6年月自评分为8分-9分均为高分。但实际情况是并未真正按原产品研发进度进行；

2、公司新员工转正后6个月内离职人数达50%，导致公司花费大量时间精力在培养新员工，新人上手越来越慢，销售进度也一直无法完成，企业并没有真正利用人才激励机制留下核心有能力的员工，导致企业一培养出合适的有能力的新人就被同行撬走；