聊聊我做过的人力资源规划

作者王月亮很忙 2019-01-17 15:30 1020

学过人力资源的伙伴们都知道人力资源的六大模块，人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系。很多小伙伴入行都是从后五个模块入的，人力资源规划虽然是任何人资课程的开篇课程，也是人力资源工作的开始，但是做过的小伙伴确实少之又少，很多中小企业规划的部分直接由老板来定了，员工你执行就好。

我自打从事人资工作以来，也是于去年第一次接触人力资源规划。去年四月公司遇到业务转型，开拓了一个新的事业部，下文暂且称其为“新事业部”，但是像人力资源、财务这样“通用”的部门公司就不想再额外承担人力成本了，于是我被调去新的事业部，承担人力资源工作。前期开了几次业务会，沟通新事业部的业务模型，业务流程等，经过几次调整，于六月份基本敲定了业务架构，环节和功能。我随之也出来了一版新事业部的人力资源规划，根据业务模式确定所需人才所在行业，根据业务环节和环节的功能，设计出需要的人才定位。岗位职责、任职要求和市场薪资水平也在这次的规划中一并体现了。横向的层级划分和管理幅度在初稿中没有体现。把这个规划拿出来跟业务部门讨论的时候，在他们看来是专业的、认可的。完成挑战的成就感油然而生。

7、8月份新事业部的业务进度不大，与业务部门沟通招聘计划的时候他们想先自己试试水，所以招聘的事情暂时搁浅了。期间，总部的人力资源部也在陆陆续续的出一些指导性文件，框架跟我设计的类似，开过几次人资的讨论会，讨论的内容无非是目前状况下哪些是必要的，哪些岗位是可以暂缓的。业务人员的潜在候选人可以搜索哪些关键词等。

后来又经过几次不痛不痒的会议之后，新事业部的进展依旧缓慢。

转眼间来到了11月份，总部传来了一个重磅消息，总部的新事业部部门谈了一个项目——便利店，简单易复制，又赚钱，要做全国推广。总裁亲自过来做新项目的动员，总之就是要做、立刻马上行动起来。总裁前脚走，后脚我们全员就出去为新项目选址去了，一天下来十几个选址信息，运营部门审核，法务部出合同，摩拳擦掌的经理们就要去签合同了。要不是付款比较慢，我们这些人估计都在现场盯装修呢。

回来没等让你冷静思考这个事儿改怎么干，任务又来了，招聘店长、店员！时间紧、任务重，招吧。招了一阵子之后，这个项目的人员储备算是基本够了。

现在冷静下来的我，回头看，咦？这个事儿本来好像不是那么回事，或者是我们的人力资源规划出了问题。在做规划的时候，我们是正向思维的，做的这个事儿的类型/行业是怎样的？层次是怎样的？自上而下的设计整个流程的各个环节及所需要的人。在实践的时候呢，恰恰是相反的，是从一个点开始做的，或者是底层的或者是中间的某一个环节。比如我们说在山东区域要开设10家店，正常的逻辑是要先招一个省区经理、再招几个区域负责人、再招店长、最后是店员。可是操作起来了，这个店面租下来了，在店附近撒撒广告，店员可能已经联系起来了，回来网站上发放招聘信息，店长需要至少两轮面试，一个周之后才能确定下来，区域经理省区经理的面试流程更加繁琐，事实上我们的省区经理是在项目进行了一半的时候入职的。

我所经历的的人力资源规划不多，就这一个是我从头跟到现在的，历时半年多，总结看来，人力资源的规划只是一个框架，你前期讨论再多次，再严谨都需要实践的检验。一个公司运营的过程中会遇到各种各样的突发情况和需要应变的问题，实际的用人需求可能会跟我们的规划有所偏颇。多几次这样的复盘，是不是能让自己以后更准的把脉、下方子呢？

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