强制分布法：用不好就是个坑

作者任康磊更新于：2019-01-23 12:19 58358

内容来自 2019-01-29 打卡话题

关于绩效考核中的强制分布法，一直都是企业绩效管理中经常争论的问题。很多公司的管理者对强制分布法都青睐有加，但是对于员工来说强制分布却是压力山大，总觉得是一柄悬在头顶的利剑，让人时刻紧绷着弦。那么，作为HR，你是否了解和接触过强制分布法呢？你是如何看待这一方法的呢？

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强制分布法：用不好就是个坑

文|任康磊

强制分布法也叫强迫分配法或硬性分布法。与强制排序的方式不同，这种方法是把被评价人进行分类。人为的设置出几个分类，把被评价人按照不同的绩效、行为、态度、能力等标准归到不同的分类中。

强制分布法源于美国通用电气公司（GE，General Electric Company）的前CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）的“活力曲线”。杰克•韦尔奇按照绩效和能力，将所有员工分成三类。活力曲线中员工的类别和比例为A类20%，B类70%，C类10%。

对于A类的员工，杰克•韦尔奇对他们采取的策略是不断奖励的方法，包括岗位晋升、提高工资、股权激励等。有的A类员工得到的奖励，是B类员工的2-3倍。对于B类员工，杰克•韦尔奇会根据情况，适当给予提升工资。对于C类员工，不但不会有奖励，还将会被企业淘汰。

强制分布法就是根据员工优劣通常呈现“两头小、中间大”的正态分布规律，划分出公司的等级划分以及每个等级中员工的数量占比，然后按照每个员工绩效和能力的情况，强制按照比例列入其中的某一个等级。

当企业被评价人员的数量较多时，适合应用强制分布法。由于人员正态分布的规律适用于大部分企业，所以在一定程度上，可以减少评价人主观判断所产生的误差。

强制分布法便于公司顶层统一管理和控制，尤其是对于要引入淘汰机制的企业，采用这种绩效评价方法具有一定的激励作用和鞭策功能。

强制分布法的优点包括如下几点。

1.操作简单，等级清晰。

2.奖惩联系，刺激性强。

3.执行严格，强制区分。

强制分布法的缺点包括如下几点。

1.如果员工的业绩和能力事实上并不符合公司预想的正态分布规律，比如有的部门80%的员工的绩效和能力都非常优秀，那么采用这种发放将会遭到员工的排斥，同时，评价的客观性和准确度也会大打折扣。

2.强制分布法只能把员工分成有限的几类，不能比较同一类别中员工之间的具体差异，在管理者期望通过进一步比较帮助员工查找问题方面，无法提供有效的信息依据。

随着杰克•韦尔奇在GE推行强制分布法的成功，这种方法得到了国内越来越多企业的认可和青睐。许多企业采用这种方法后同样取得了较好的成效，但是也有一些企业使用这种方法后却收获了失败的苦果。

某企业决定采取强制分布法评价员工的绩效结果。该公司的方案是根据员工绩效考核分数，把员工分成四类，A类B20%；B类30%；C类40%；D类10%。

对评价结果为A的员工，工资提升15%，享受公司的效益奖金是C类员工的3倍；对考核结果为B的员工，工资提升5%，享受公司的效益奖金是C类员工的2倍；对考核结果为C的员工，工资不变，享受公司的效益奖金；对考核结果为D的员工，工资不变，且无任何奖金奖励。连续两次考核结果为D的员工，将会淘汰。

然而，没想到这个方案实施之后，却出现了一系列问题。

1.团队氛围问题

排在BCD三类的员工对排在A类的员工有些不满。尤其是排在B类的员工，有的人可能和A类的分数差别不大，但是得到的工资提升和奖励差别却很大。造成了BCD三类员工的士气下降，工作变得消极，有工作都推给排名A类的员工做。排名A类的员工虽然工资和奖金高，但感到在团队中收到了排挤，也因此而士气低落。

2.结果公正问题

公司的人力资源部、办公室、财务部等部门由于员工的人数较少，就采取了打包考核的方法。把这些部门的员工放在一起，根据绩效考核分数进行排序。然而，有的部门管理者为了让自己部门的员工排名靠前，就想方设法提高本部门员工的绩效考核分数。

公正的部门管理者所在部门的员工反而分数较低，都成了B类和C类。造成原本公正的部门管理者反而受到员工的埋怨。有的管理者甚至为此选择了辞职。渐渐的，管理者和员工之间的关联又变得复杂起来，公司内部出现了一种“考核政治”。

3.应用实施问题

考核结果出来后难以服众，结果造成难以实施，不少公认的好员工由于种种原因却被评为B或C。而一些公认表现和成绩平平的人，却不知为何成了A。老板看到这种结果后，不愿意按照这样的结果实施。结果造成员工觉得老板言而无信。

另外，公司个别岗位员工虽然连续两次被评为D，但是由于该岗位专业性较强，公司需要，而且这类人才难以从外部获取，所以企业实际上并没有对其淘汰。有这类岗位的员工因为一次被评为D，甚至自己辞职，跳槽到别的公司，工资反而涨了一大截。

当该公司实施强制分布的绩效考评方法后，A类员工怪老板，B类员工不服气，C类员工推卸责任，一部分D类员工老板却要费尽心力挽留。原本安静祥和的公司，却在实施这种方法后变得一片混乱。

上述案例中的问题，其实源于绩效评价方法操作不当。

1.认识方面

强制分布法是一种绩效管理过程中，绩效考核之后的人员分类方法，而不是代替绩效考核的方法。绩效考核本身的质量决定了强制分部法能否有效的实施。如果前端的绩效管理本身的质量有问题，盲目实施后端的强制分布法，则一定会出现上述案例中的问题。

2.支持方面

由于强制分布法之后对应着不同类别人员的奖励不同，在没有实施过这种方法、对这种方法理解不深的企业当中运用时要特别小心。完善的绩效管理体系中，客观公正的人才评价、绩效结果的合理反馈、员工的沟通与辅导等这些工作对实施的支持作用至关重要。

3.实施方面

强制分布法在实施之前，要做好充分的调研工作。选取的人才分类和比例要具有一定的依据和科学性，不能凭感觉来划分比例。在实际实施的过程中，可以存在一定的灵活调整空间。企业最终保证的是全公司类别人员占比达到方案基本要求，而不是强调每个部门或每一类岗位的百分比都严格按照该类别换分。对于一些特殊岗位或不适合进行强制分布法的部门或岗位，也可以在实施前定义其不参与强制分布法。

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