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一、制度化建设与人文关怀的思考
有关流程扣罚,按照制度规定就是应该扣。但制度规定的是分行经理,实际执行的是行政,对行政没有考核,对分行奖金进行扣罚。我们期望的是考核直接落实到责任人,但目前公司的制度做不到。行政的管理权在于分行领导、辅助的线管理又有区域出纳、区域HR, 所以造成管理上的困难。站在人文关怀角度,分行经理对业务负责,目前经济情势不景气,偶尔忘了当天去处理这个事情,也情有可原(只要未触及劳动法即可);但对于行政,行政的工作就是在于日常的执行和协助,如果忘记提醒或关注,不认为可以赦免扣罚。
二、团结与协助、主导与协助的关系
严格来说,对于三大支柱,COE应该是战略中心,能够在政策和制度层面规范和优化很多问题; BP是直接深入并接触一线,清楚业务线的痛点和要点;SSC是提供日常事务性支持。但现实的公司中经常是徒有头衔,实际工作并非如此。有些coe设置后因为与业务脱节,无法做出方案去起到支持的作用,这时的BP就兼职执行与制度建设的双层角色。目前公司的BP也在兼职着部分ssc的工作。所以很多时候对于工作的推进,主要还是依赖于BP.如果BP的领导人没有这种胸怀和承担力,整个团队可能就很难出成绩。日积月累就会形成工作中主导与协助的实际工作关系。
三、整体与细节的关系处理
在基层工作久了的员工,对细节的把握和关注会很多,但有时候思维就会受局限。有时候你觉得很重要的东西可能在领导的整体考虑中,这只是其中很小的一部分。当领导的重心在于把握重要事项及其推近,有项目管理的整体思维和格局。
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