绩效考核“强制分布”的七宗罪

前两天和朋友们探讨关于人力资源岗位的外部评价问题。众多同业者们提到这个问题都垂头丧气。我们明明已经很努力，我们明明已经很主动，但是依然被其他部门管理者评价为“不接地气、不懂业务、不理市场、不图创新、拍着脑袋决策、坐在云端指挥……”

何其哀哉！何其冤哉！

但仔细思考一下，既然是大部分人的评价，那么也许这个评价，并不无道理啊！究其原因为何呢？我想大概还是出在人力资源岗位从业人员的固有思维模式上。

在管理这个角度，大多数人力资源从业者，骨子里不承认，但事实却是--喜欢躺在功劳簿上睡觉，喜欢踏着固有流程模式行进。

难道不是吗？从今天的这个问题来看，就是一枚坚实的佐证。

所谓“强制分布”这个概念的提出，在我的经验里看，至少是12年前的事情了。在当下管理工具的推陈出新甚至要以“月”为单位计算的情况下，12年前的工具还拿来讨论，已经是“固步自封”的态势了。况且，仍旧没有逃出大多数职能岗位的“僵化”思维模式，仅讨论工具不讨论“目的”；属于原地画圈，自娱自乐状态。

但是我想，之所以还是有人会支持这个工具，其本质的原因是--这个工具在某个特定时刻发挥过一定的作用，经历过事实的考验，因此看起来是个可以试一试并且不用过多“踩坑”的安全方式。

“安全”，这个词语，可能是很多人力资源从业者潜意识中最重视的词语。但在我看来，有个成语说的很正确--物极必反。经验主义害死人啊朋友们！

我们就不列举那些全凭经验不看脚下一往直前走入深渊的案例们了，这些案例在我们身边一抓一大把。今天，单就“强制分布”这个工具的使用过程中可能遇到的“陷阱”，给大家归纳总结一下，让大家擦亮双眼，看清脚下吧！

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既然我的文章主题叫做--强制分布的七宗罪，那么还是一宗宗来解读的好：

第一宗罪：决策易，执行难

在设定强制分布这样的工具决策时，站在高层管理的角度，决策层和CHO们想的可能是以绩效工具为手段，用奖惩的方式区分出团队中人员能力或态度的阶梯，以便真正达成“多劳多得”的狼性团队打造氛围，从而进一步完成“二八原则”的有效应用。让企业的人均产能持续提高，企业管理在优势人才的助推下逐步走向正轨。

我们从不否认决策层的战略思路高度及正确性。但是往往人们会说这么一句话：“理想很丰满，现实很骨感。”说的就是方向的制定和最终落地实施之间的差距。

所以我一直对人力资源的小伙伴们说的一句话是--下到业务一线去，下到员工身边去，看看我们的制度执行中，员工遇到的难处。

让听得到炮火的人决策。

强制分布这个决策，最终的执行人必定是基层管理者。在这个层面的执行人身上，我们至少能看到三个执行的障碍，难以迅速逾越：

1、战略思维不足，对政策的理解不一致。

一个企业整体绩效不足，最终其实都落地到基层部门绩效不足上。而部门绩效不足的主要原因，必定来自于基层管理者本身能力上。这时候，把改变企业绩效现状的终端任务寄托到基层管理者身上，难道不是“饮鸩止渴”的行为吗？不同能力梯度的基层管理者对战略理解的能力不同，那么落地的方向和力度也就不同。这种状况最终造成的事实是--能干的还是那些部门，不能干的仍旧没有起色。

2、管理能力不足，落地时把好事做成坏事。

基层管理者的管理能力，其实是企业想要增强绩效的时候，首先需要做的一件事。在基层管理者管理能力尚未得到提升的前提下，绩效工具的应用只能让事情更加“火上浇油”。先不说管理能力不足造成强制分布的实施过程中量化性和公平性不足的技术问题了；单就如何避免基层管理者使用这种绩效工具来“公报私仇”这种狭隘做派的规避，都是一个比较有难度的话题。别说我们可以用多层级审批和绩效申诉等方式规避--朋友们，相信我，风控机制做得再好，也有漏洞。

3、文化建设不足，战略目的不进反退。

还是回归到基层管理者经验问题上。很多新晋的基层管理者，不懂管理需要管文化，需要管人心的概念。生搬硬套的各种管理工具在这个时候都成了他们实施管理的“救命稻草”。在文化搭建没有落地到实处的时候，直接生硬使用强制分布工具，可能对团队文化造成严重的冲击。就像癌症病人的“化疗”。本是以痊愈为目的的治疗，如果不考虑病人自身的身体素质状况，就会造成无法挽回的悲惨后果。

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第二宗罪：重数据，轻人性

在前面讲基层管理者管理经验的问题时，咱们也说了。这个工具的应用必须有强大的企业文化搭建为基础。然而大部分作出这样决策的企业，往往也是对自身企业文化理念认知不足的企业。不然，便不会抛出这种需要辩论的问题了。

在文化灌输不足的情况下，单凭数据量化的细微性来做刚性考核，就会更加让参与执行的员工们感到“凉凉”。因为，管理者可能意识不到，企业文化这件事不是你贴在墙上的slogan，也不是员工团建时那觥筹交错的纸醉金迷。企业文化在员工面前最有冲击性的表现，就在那一纸纸公文、一页页政策上。企业文化的体现就在于员工遇到工作上或者生活上的难处时，各级管理者的反馈言论上。

我在读一篇公众号推送的过程中，看到了业界对人力资源管理者十年间的工作重点转移的评论。十年前的CHO关注流程关注监督关注成本关注服务；十年后的CHO关注人本身、关注单人能效、关注组织发展、关注企业文化。在所有企业都已经真正意识到“主观意识”才是推动绩效发展的核心思路下，如果我们还停留在把员工当成机器的使用操作思路，是不是就显得过于“落伍”了呢？

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第三宗罪：造势爽，收势苦

我这十几年，见过很多企业推行绩效考核的强制分布法。没有一个不是“虎头蛇尾”的。有人说了，既然是动态考核，就有时间区间，时间区间到了就调整考核工具，算不得“虎头蛇尾”。我当然理解这个概念。然而我说的是，大部分企业都没有坚持到最终额定的那个时间区间的终点。

原因是什么？

--“造势爽，收势苦”啊朋友们！

推动新工具应用之前，总要造势一轮。从文化导入开始，到宣讲，到实施，到反馈，到评估会议。轰轰烈烈总要搞个三五月。在这个时候，种下种子的高层们，满怀期待想看到发芽的那一天。殊不知企业中永远有一句话摆在每个职场人的案前--上有政策，下有对策。

既然是对策，那么必定不能向上透露半点风声。因此当这些对策被发现的时候，也许离最初的造势期，已经很远很远了。企业是船大调头难，这时候想要收势回头，才发现波浪已经有了惯性……同时，对策造成的无法预计的风险，已经在暗礁中隐藏良久，迫不及待要冒头。

这时候，管理层要一边用尽全力紧急调转船头，一边要手忙脚乱按住那些蠢蠢欲动的风险。擦屁股擦得满头大汗，累急了的时候抬头看看对面的竞争对手，已经顺风顺水落了我们一站地了……

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第四宗罪：视短期，忘长效

我一直认为制定强制分布这个工具的管理者，是有些急功近利的。组织发展这件事，如果寄托于一个单纯的工具就能解决问题的话，世界上就不会有这么多在人力资源领域前赴后继的专家学者们日复一日的做研究了。坦白来说，强制分布在短期的情况下，是有见效的可能性的。对于工作成效一直不容易量化也不容易有明显产出的职能部门管理者来说，推行强制分布后能立即在高层管理者团队中有突出表现这件事，是符合个人利益的。但却很难切合企业长远利益。

因为组织由人构成，人的主要推动力在个人价值观中。对人性的管理只能疏导不能压制。用大禹治水的方式治理人性，方可成就整个组织长效有惯性地向前推进。

我深信一句话：“不要试着考验人性，人性禁不起考验。”

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第五宗罪：只治标，不治本

这宗罪和上面第四宗罪虽异曲同工，又逻辑不同。绩效考核这件事，核心目标是企业战略，落到细节是提高组织产能。而盲目使用强制分布的工具，解决了日常工作量的量化产出核算问题，却忽视了一个重要的理论--冰山理论。

知识技能的日常产出，可能是冰山以上的部分；而企业品牌的搭建以及企业发展潜能的储备，都在冰山以下。这些更重要的组成部分，仅凭鼓吹“量化”的强制分布工具，是偏差极大的。

我想举个案例--如果有一天，你公司的一个客户带来了另一个大客户，告诉你他之所以介绍这个大客户来购买你公司的产品，仅仅是因为他在接受回访的时候跟一个客服聊得非常投机，觉得那个客服的工作态度和对客户的服务细致程度以及说话的方式都让人无比舒服；他就想在引荐签约之前，见见这个客服人员。你这时却只能答复客户：“对不起，那个客服因为屡次回访电话时长超时，已经被末位淘汰掉了。”这种情况下，企业品牌美誉度的损失有多少，恐怕难以预计吧。

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第六宗罪：查一叶，障全目

一叶障目这个词用在这宗罪当中，目的只有一个，就是要说明绩效考核工具的应用同战略目标结合的重要性。我已经再三重申过战略目标这个词语，很多人觉得话题太大。其实不然。

做职能工作，最重要的一点必定是要读懂战略。当你做一件事不知道为什么而做时，才是最可怕的。

绩效考核这件事，目的很多。文化推动也好、能效提高也罢、承上启下也有、促进内活也可。在不同历史时期，绩效考核所承担的任务不同。因此，对于目的充分理解，才能对症下药。

盲目使用以前惯用的绩效工具，是人力资源从业者的弊病。强制分布是大家都耳熟能详且流程更有操作实录的方式，搭建起来最省事，落地时间最简短。很多人力资源管理者想都不想拿来就用，完全不顾及这样的工具适合不适合企业当下的经营环境。这就是，一叶障目的状态。

我们想啊，蒙着眼睛瞎撞，怎么可能撞到大运呢？

除非你神功护体有主角光环。--但韦小宝毕竟不是一个真人。

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第七宗罪：抄抄抄，不配套

最后一宗罪落地到执行上。前面说了，强制分布这个工具是“懒人工具”。为什么？市面上的应用思路太多了，十几年的老工具，想找几个考核应用办法和规章表格那简直是“探囊取物”。这就造成了大部分人力资源管理者“懒上加懒”的行为。既然公共资源那么多，拿来即用吗！还美其名曰：“用别人踏过的坑，填自己公司的一路坦途。”

懒汉思维没救了。

有道是“家家有本难念的经”，行业领域的差别、企业规模的不同，市场境遇的变化，政策环境的冲击……所有这些都造成了企业内管理现状的不一致性。表面上看起来，每个企业的问题都如出一辙，深入研究下去才发现，这些浮在表面上的“烂疮”，底子里都是不一样的“病灶”。

生搬硬套十几年前的工具，解决的是十几年前另外一个属性完全不同的企业病情，这样的操作思路，除了让我们现有企业的病情深入加剧之外，没有任何其他效果。

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总之，七宗罪也罢，七十种优势也好，在绩效管理这个领域，我们需要探讨的东西还有很多很多。但条条大路通罗马，我们殊途同归，要解决的必然是企业本质问题。人力资源从业者们，一定要把紧跟战略目标这件事，当成是最大的“要务”，没有之一。

以上，希望能有所帮助。