从格力全员销售——说企业政策需要响应
在我们的组织生活中常会有这样的说法：
作为党员我们一定要积极响应党的号召，为伟大的中国梦奋斗终身。
这其中有一个很重要的词汇：响应。
但就格力的全员销售来说，有其必须理由，也有交待的原因。
我想说一项管理的实施必须要有上下的互动与响应，才能成为一个能执行的有效政策。
一、政策制定，需要目的实际——格力全员销售的来源因素。
而格力的全员销售是怎么来呢？
一是销量相对行业有所下滑，必须要设法增量。
有消息称，受房地产下滑影响，在2018年2018年12月份，格力空调的内销下滑幅度高达11.37%，而整个行业其实是增长了5%。因此，需要想法增加企业销售量。
二是响应领导指示精神所需要。
在2018年度干部分议上明珠董事长提出要进行全员销售。格力商城在2019年2月就出台了要落实全员销售的指示精神。从而有了10000元的个人销售目标。
虽然对于先有要求考核的通知，后有不考核的发言。但这就是一种响应的动作与落地的必要。这是必须要给领导的一个交待。
三是作为上市公司必须给股民一个热度，一个信心。
格力上市已久，其股份起起落落这是一个正常的现象。而高市公司就如人民中的明星。是一个受关注的公众对象。而这样的公众需求，需要一些热度，而股份需要一份信心。
因此，提出一个有影响的政策，是必须的。通过一些媒体的讨论，形成一个噱头，增加一些热度。
而如果能有效的实现“此举主要是激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识”这样的目的，更能让格力的管理更上台阶。一个好的企业，自然会带来优质的股市。
为此，格力的全员销售，无论成功与否，但至少在短期内会有其激励作用，甚至凝聚企业内外合力。毕竟不是每个人都会深入的去讨论政策的得失，不是每个人都会走一步看五步。
二、政策制定与落地，需要员工呼应——从格力推行看问题
而在这里，我们不讨论全员销售政策的必要与否，优劣与否。只是想说一项政策的制定，制定后的执行，必须要得到上下呼应，只有达到上下互动，才能实现政策落地。
在多年前，我所在公司决定大力引进联通电话，要通过手机进行差旅定位，出勤考核，就餐计次。
但在当时很多员工并不了解这些目的，而且大部分员工都是使用的移动公司电话。觉得既麻烦，又平白无故多一电话号码，还得多一份电话费用支出。
导致出现诸多怨言，甚至抵制。
一是认为政策无需多变。无论出差管理，还是考勤，甚至就餐，其实都能在当时的管理手段中就可以解决。
二是认为不一定要用联通。认为这些需求，其实移动公司也能做到，要做就少数服从多数，就改用移动的。
三是认为增加负担。有了电话就会使用，费用就会增加。如果要改变电话，还得去八方通知亲朋。所以增加负担不说，还很麻烦。
为此，我们明白了推行的难处，必须要解决员工的顾虑，才能有效的让政策落地。
首先，通过先让中层明白，再传达基层，形成政策的学习了解。这是企业提升管理效率的需求。工作效率提升，就会带来效益的提升。
其次，政策需要统一。为了统一管理，不可能既与联通合作，又与移动合作，甚至还要与电信合作。而为了实现管理提升，终端就必须统一。无论是移动还是联通，都必须影响部分人员。要影响就影响多数，才能更形成统一的推行
再次、问题要解决。补贴二个月的手机基本费用，给需要停用移动、电信手机的员工时间去告诉亲朋。补贴所有人二个月手机基本费用。让员工感受移动终端管理的方便与准确。
第四、造势传播要有。通过要求部分骨干干部与员工在群众中进行哄托。无论是说联通的系统更好用，还是说移动的部分功能不能实现，甚至说后期的话机优惠等都可以。
在此推行策略下，员工逐渐理解、接受并支持公司的政策。实现了对政策的响应。从以前的管理习惯进行了提升改变。
而如何才能让政策得到员工的呼应与执行呢？
曾看到一段话，现给大家共享：
企业战略：高层有方向，中层跟不上，基层不理解，
上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木；
下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜。
大概的意思就是，上面制定了政策，但是没有建立在充分了解基层实际的情况下制定，而中层夹在中间，既无法很好的理解高层的意图，也无法充分在基层贯彻实施政策；
至于到了基层，这样的政策指导下来，一是确实与实际条件存在偏差；二是推行无方，导致无法推行，政策变成一纸空文。
而对于格力这份全员销售的政策，我们可以看以他们的执行手段：
从大义上，格力需要大家奉献力量。行业受房地产不良影响，形势不好。需要大家共同在销售上努力。而且明珠董事长认为：“这次‘全员销售’可以让消费者感受到格力的快速响应。同时，通过这次活动，员工也将更加知道如何正确地认知消费者和服务消费者。”
从狭义上，格力为大家开店赚钱。格力在格力商城为大家都安排了一个网店。既可为大家多一份门路，还可以为大家创造一定的收入。就如明珠董事长展示给记者看的，其门店销售热量。
减压——考核上实行无考核。没有消息明示格力员工对此的反应状态。但我想无论反应怎么样，政策已定，需要的是执行。既然，没有考核，那么自然压力不大，员工一般情况还是能执行的。
只是效果与力度如何，只能看以后了。但很明显，员工的响应可能并不大，不然不会没有员工的反应显现。
而政策的执行落地，要让员工响应需要的互动，则需要从实际出发，而不是只为政策而政策。
政策的制定，一定要考虑涉及的员工所在管理架构中的位置与需要。
一是清晰自己的位置。要让每个员工都能在管理结构中找到自己所处的位置，知道自己的职责所在。
二是沟通要畅通、清晰。企业与员工间的沟通要尽可能的清晰、透明。并在一职责的明确的管理流程下进行沟通。
三是为职责而响应工作。在员工是否与高层政策进行互动的过程中，一般员工都是从自己的职责出发来进行考虑。觉得该事与自己无关，那为什么要我来做？
因此，我们应该要让员工能从主动担责出发去响应政策。而不是因为老板、领导要求，才会去执行。这样的响应，只能说是应付。
三、说下全员销售可能的结果——全员销售变亲朋推销。
销售，毕竟不是全员负责的板块。但销售的责任或者说营销的责任却应该全员都有。只是在其中需要担负的功能与责任不同。
而其中销售的动作，按企业架构中的规划，还是应该是销售人员来完成才行。而非专业的其他架构中人员，要强行推行，往往就如现在的保险代理的推行政策一样。来个亲朋推销，鉴于感情，给个面子，那就买了吧。
格力的10000元目标，是一年，说起来目标并不大。也许自己消化一个，亲朋消化一两个就可以了。
但这样的后果，可能有点可怕：
一是影响内部管理紊乱。因为销售的业务需要进行政策的调整与磨合。如提成管理、工作协调（专一性）。作这需要时间，而且政策的长期性也受质疑。这样的全员销售不可能一直贯彻。
二是影响销售工作的实施。既影响内部销售人员的业绩，还影响渠道商的销量。这会对销售的正统人员产生一些打击，积极性消退。
三是短期井喷行为，导致后期刚需减少。空调等家电也不是一年一换。如果在短期内购买了，也不跟着就换。那么，在后期的需求也会同样减少。那时的销量咋办？
但全员销售的好处同样有：
让全体员工既能体谅销售人员的难处，还能对企业的产品有更深的认识。更能体会销售与服务支持的统一性的重要。
但总体上来说，一个政策的实施，总会有好坏两方面。还是静看以后吧。
小结：
政策的制定必须要考虑员工的响应问题，同时不能为响应领导而制定政策。政策必须要以始为终，倒推流程才能有效的获得员工的响应。
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31楼 一鼻子灰
日用品全员销售比较好做，家电的话的确有难度，不过个人觉得敢吃螃蟹一定是大牛。
30楼 Melody30183
分析很到位呀，学习了
29楼 骆琪Cynthia
#赞赏# 嗯，要长远来看~
28楼 香无尘80845
谢谢
27楼 忒勒玛科斯39143
学习
26楼 成吉思汗66634
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25楼 阿耳刻悠妮79281
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23楼 Karl49985
政策是需要响应的！
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