小米集团设立KPI，对岗位进行分级,意味着它从一家追求效率的创业公司，向一家规范、成熟的大企业转型。这次组织变革有2个特点，1是员工激励，在内驱的基础上增加外驱，2是优化组织架构，原先的架构已经不能支撑公司发展。这次变革的根本原因是小米从最初的几十人发展到现在的2万人，组织规模扩大化，原先的管理模式已经不适应现在的组织，这只是一次非常常规的组织变革，在管理上并无创新性，讨论是可以，但是肯定不算是经典的管理案例。
我们先看看小米原先“扁平化”的组织管理模式是如何支撑小米快速发展的。容我从百度摘抄一下……有文章已经分析的很透彻了。
小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办最初的2年中，小米团队从14个人扩张到约400人，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。
体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：七个核心创始人－部门leader－员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
在一般公司，除了产品经理和设计师的效率不搭外，比较常见的抱怨还有，项目组建的时候，有时候会发现这个设计师的水平很高，但是设计出来的东西总是找不对点，华而不实。这个问题的关键是不懂用户就没有设计。
所以，在小米内部要求员工全员去逛论坛、发微博，不断跟用户交流，倾听用户的声音，让用户参与产品、营销的设计，是小米商业模式的基础。
所以，在小米内部，绩效考核不是看KPI，而是用户的选票。每周，小米论坛都组织网友，就产品各版本功能、设计、美工，甚至包括营销活动做投票评选，让网友给好评差评。好评的，公司内部会奖励给项目团队，差评的，工程师们马上就可以根据用户的反馈改动产品，不需要请示老板，而最终的结果也由用户投票决定。
小米内部讲忘掉KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如小米MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，每周快速根据用户的意见来迭代。
从上述文字可以看出，小米之前的组织管理模式灵活，高效。它有如下特点：
1. 组织扁平化
1）平行的层级较为独立，组织架构中的横向沟通减少。
2）垂直架构只有3级，垂直的工作流程减少。
也就是说小米的工作流程非常简洁，效率非常高。
小米最初有400人，分了7、8个部门，每个部门又分了若干个小组，实际上，每个管理层管理人员也不超过10个，从这个角度来讲，小米的确比某些一个总经理一个副总经理2个总监2个经理4个主管6个员工的公司要扁平，但是也没有扁平得超出管理规律，扁平的意思其实就是尽量减少垂直的工作（管理、汇报等等）流程。所谓扁平化只是雷军起的一个名字，放到海尔可能就会被叫做小微化，其实只是避免组织臃肿化的一种手段和方法。
另外就是小米选择有足够管理能力管理人员直接进行人管（这是不能大规模复制），对制度和行为文化的依赖性较小，也提高了管理的效率。（也就是说，小米完全不需要几百页的管理制度）
2.人才选拔
雷军在前期选拔的都是麦克利兰所说的A类人才。A类人才是的特点是自我驱动、自我管理、自我调整和自我激励。属于内驱，KPI属于外驱动。内驱的力量比外驱要大的多。《驱动力》中对此有详细的描述，我不多说。对于内驱的人来说，外驱反而会阻碍他们的工作热情。所以KPI并不适合。当小米给这些A类人才配备期权和其他适合发挥的体制之后，A类人才的工作热情将会大大的被激发。
现在小米有多少人呢？差不多2万人。
2万人的企业，原先的管理体系和组织架构已经不适合了。
原先扁平化的组织
400人的小米是
3（垂直层级）
8（部门）
20（小组）*20人/组
2万人的小米如果按照这种架构设计的话会怎样？
3（垂直层级）
8（部门）
1000（小组）*20人/组
也就说如果小米还是坚持垂直的3级架构，那么在水平架构上将有1000个小组，这显然远远超出了管理边际。想要回归到正常的管理边际，必须增加垂直层级。至于增加到几级呢？小米当然会选择最适合自己的。
为什么小米由内驱变为外驱？
小米原先是几十人，基本都是A类人才，而是都是从同业挖来的精英。公司给配备期权。现在公司2万人了，不可能都是A类人才，BCD类人才没有足够的内驱性，必须要靠外驱，另外公司也不会给他们全部配备期权，可以说后进的人才的激励是远远比不上元老的，所以公司一定要用KPI。
小米在内部其实早就意识到了这个问题。我们看看新闻报道。
据《财经》了解，小米层级化从2016年、2017年就已经开始逐步试点，最早在MIUI部门内推行。彼时正值小米的低谷期。成立于2010年，小米在高歌猛进五年之后，于2016年身陷危机。这一年小米国内销量仅4150万部，相比上年同期的6490万部下跌36％。“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”雷军曾向媒体坦言。
“那时候做了一些正规化的尝试。”一位曾在小米负责海外业务的人士对《财经》记者说，“大家觉得整个公司业绩做得不好肯定是有一些问题的，谁也说不清楚问题在哪，那就都改改看看。”
层级化在MIUI部门推行后，又在小米电视部门试点，到现在基本扩展至全公司。此外，有小米员工告诉《财经》记者，小米目前上班要打卡，而且在今年春节后考勤尤其严格，部门也设有KPI。
现代企业管理是随着工业革命后，公司这种盈利性组织出现而兴起的一门学科。企业由原先几个人的小作坊到几十万人的巨型企业。随着组织规模的增大，各种管理工具应运而生，研发和研究人员根据市场的变化开发新的管理工具以适应组织的变化。
小米这次的组织变革是企业由创业到成熟的必经阶段。华为这么多年一直找世界顶尖的管理咨询公司做咨询，用世界顶尖的管理工具做管理，现在小米只不过是采用了最基本的分级和KPI而已，很多再复杂一点的管理工具都没用。可以预见，在不久的将来，小米如果想继续突破组织管理的瓶颈，在竞争激烈而又复杂的市场中求生存，必然还会使用新的管理工具。
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8楼 wyeye
言之有物，能够清晰理解。
李洪森
@wyeye：谢谢肯定。
7楼 曹锋
#赞赏# 内容很丰富，学到了
李洪森
@曹锋：谢谢曹哥赞赏
6楼 Farmer仲丹
#赞赏# 认真调研，严密推理，值得学习
李洪森
@farmer仲丹：谢谢仲丹兄赞赏
5楼 皮诺曹00087
喜欢这样的文章，是基于对小米的了解，管理的理念，而非空中楼阁
李洪森
@皮诺曹00087：谢谢肯定。
4楼 472259036
学习了！
3楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 向森哥致敬！企业的改革会有试错的时候！但与战略息息相关！
李洪森
@阿东1976刘世东：赞同东哥说的
2楼 红果果one
感谢分享，坚持学习！
1楼 一鼻子灰
每天进步一点儿，谢谢分享