顺势而为，目标决定方法

作者张茜bravel... 更新于：2019-02-26 09:52 55999

内容来自 2019-02-27 打卡话题

曾经追求扁平化、去KPI的小米变了，HR你怎么看？

据新闻报道，曾经以扁平化管理著称的小米集团正在逐步转型之中，如今，小米已经推动层级化落地，由最开始的“联合创始人-部门负责人-员工”极简模式改为10个层级，同时开始设立KPI。对于这种转变，你如何看待呢？

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一、顺势而为，目标决定方法

1953年，GE公司规模庞大，年销售额20亿美元，但净利润底下，总裁卡迪纳决定改进组织结构，从集权经营改为分权经营；1970年针对分权经营带来的问题，总裁博西提出了事业部制，引入战略规划，开展战略管理。

1997年，华为让市场部正职员工集体大辞职下放到基层，并且在1996与1997进行了两次规模较大的竞聘上岗，塑造了华为市场部干部能上上下的风气，同时也拉开公司管理革命的序幕。

2010年，光明乳业对94位企业高管和骨干的股权激励方案，被称为“上海市地方国企股权激励试点改革第一单”，群雄割据的乳业市场属于完全竞争性行业，实施股权激励员工是发展的必然方向。

2019年，一直倡导“扁平化”、“去KPI”、“去层级化”的小米，开始设立KPI，推动层级化落地。

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诸如此类的战略目标、管理工具的变革层出不穷。

翻两张当初雷军在谈KPI的访问截图：

顺势而为，目标决定方法

雷军当初说KPI是工业时代管理上的创新和成就，但是容易量化考核忽视用户体验的KPI已经不适应互联网时代，应该被摒弃。时隔几年，小米从倡导“参与感”的“粗粮企业”开始推行KPI，注重规范化管理，这是雷军在打自己的脸吗？不是，是小米在应对新形势、新需求下必须要做的改变。

二、“心”变了，“手”能不跟着变吗？

小米于2010年创立，靠小米模式在起初的两三年呈现了井喷式的增长，一度让包括华为、联想在内的传统手机厂商陷入恐慌。2016年，小米手机国内销量一度从市场第一跌倒了第五，在这个零和博弈、非生即死的时代，小米一个虽然仅成立9年的公司正遭遇着中年危机。

所谓小米模式，用雷军创业伊始不断对外宣扬的说法是，不建工厂，不做线下渠道，不投放广告，而是以轻资产、互联网销售和高性价比的方式快速打造单品爆款。

这个模式在一开始确实给小米带来了屌丝逆袭，但是随着时代的发展，这个模式也在经历着挑战。

1、不建工厂意味着没有自己的工厂也没有多余的供应商，从而缺乏对供应链的掌控力。最让销售员无奈的是什么，不是没客户，是没货！从开始只有高通一家供应商到现在最多的时候超过100多家，从“不要工厂”到雷军“亲自管工厂”。

2、不做线下渠道，表示小米的着眼点都在小米网等线上渠道。狼多肉少，渠道为王。在互联网企业都要落地线下开店做新零售的时候，小米能置身事外吗？还是说要把这块蛋糕拱手相让。根据小米提供的数据显示，目前全国已经开设了29家小米之家。此外，小米还在全国范围内拥有超过4000家授权服务网点，以及与苏宁云商、国美电器、迪信通和乐语等合作的零售网点超过2000家。

3、不投放广告，靠用户口碑相传的模式创业初期还没有打造雇主品牌知名度的时候，还是很有用的。现在小米也开始了铺天盖地的广告宣传，最新发布的小米9就采用了炙手可热的王源做代言人。

小米一开始靠高性价比打造爆款走增量，需要的是一群有着共同价值观，“为发烧而生”的联合创始人。到现在发力中高端产品、拓展IOT产品线、推向国际市场，集结2万上下的人员规模，再采取“扁平化”、“去KPI”的手段，未免不合时宜了。

心手合一，目标决定方法，不管小米采取哪种绩效管理工具、哪种组织架构模式，都是为了迎合市场的变化，适应战略目标的要求。

三、罗马不是一天建成的，小米有自己的绩效评价体系

小米公司前人力资源经理田在磊在2015年底人民大学的演讲《小米式KPI生存法则》中指出，小米有自己的绩效评价体系。雷军及合伙人在各种公开场合都讲小米是“去绩效”的，实际上是希望可以打造一个更轻的人力资源绩效管理模式。所以我们要走出小米是从现在开始才搞绩效的误区。

我工作的单位一般是按照KPI+BSC相结合的绩效管理模式，每个月末、每个季度末、每个半年度末，薪酬专员是最忙的，KPI层层打分、面谈、确认、签字、财务审核、提出异议、复议，需要耗费很长的时间，久而久之其实都形式化、流程化了。而一直强调自己是互联网企业的小米是拖不起的，互联网讲究快，如果把时间花费在流程上面，就会忽视更多战略层面的职能。小米不是没有绩效，只是在绩效管理体系中讲究层级扁平化，并且严格控制人员的进入，少流程，重团队，从而打造一个轻量的绩效评价体系。

那为什么现在不用这种绩效模式呢？我还有以下几点愚见：

1、投资者给小米的压力

小米集团是2018年上市的，投资者给小米定的KPI可一点都不低：2019年营业利润增速不低于40%，以2017年58.4亿营业利润为基础，实现5年5倍；小米需要在维持国内市场手机销售量份额的基础上，用3年时间实现海外与国内销量基本相同。

“去层级”“去KPI”，一眼看得到是否优秀的绩效评价模式不能够聚焦战略。而KPI的主要优点就是依据二八原理，聚焦关键目标和指标，与战略和预算形成闭环系统。

2、缺乏激励的考核造成员工疲软

小米作为智能手机供应商中的几大巨头之一，小米的核心员工在人才市场上还是很抢手的，往往跳槽能带来薪资两倍甚至三倍的增长。没有量化的绩效引导，没有好的物质激励，没有满足精神需求的title，缺乏长期晋升路径的保证，员工就容易疲软，这种怠惰的风气如果传播开来，影响还是很不利的。

与缺少考核激励的OKR相比，KPI重考核重激励，相信在一定程度上能够激发员工动力。

3、从“人治”到“组织治理”

小米之前倡导的是“扁平化管理”，架构只有三层：联合创始人-部门负责人-员工，每个业务板块的发展都极其依仗带头人的个人能力。通过某个人或者某些人，我们可以打开局面，只有通过一个结构清晰的团队我们才可以长久地走下去。2018年小米上市后，进行了三次架构调整，从人治到规范化组织治理的转型势在必行。

雷军给黎万强《参与感》作序，说到：猪会飞的背后，参与感就是“台风”。那么小米上市，市场低迷，业务转型，当前发展阶段下，“制度”是“利剑”。

打卡新人，不足之处希望得到大家的指正，谢谢。

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