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推荐 下属工作辅导有五招

作者 点点妈妈刘丽霞 2019-02-26 11:11 1976

在选择自己团队人员的时候,专业知识和技能是其次考虑的,考察的主要是对人力资源管理这份职业的热爱或者自我内驱力、学习力、专注力等三项内容,我始终认为专业知识技能是可以短期内进步和提升的,而自我内驱力、持续学习力和专注力这些能力并不是所有人都具备的。当然,这些能力隐藏在冰山下,需要不断去验证和考察,甚至去培养。

人力资源规划都是基于部门各项数据分析结果来进行推导。部门做招聘的同事,坚持力、学习力、专注力都不错,个人性格中有比较固执的部分,所谓固执是指明知是错误的,依然会坚持。她自己不认可或不清楚做这件事的意义和目的时,执行力就会大打折扣。

要求每个招聘人员都要做面试邀约台账,目的有很多,有规律总结、有招聘质量评估、有自我保护等等……

这姑娘日常记录了所有的数据,但并未形成系统的数据台账,当我把数据提交时间节点告知她的时候,她着实慌了……

说真的,我是很看重下属执行力的,当我得知她没有做这项工作时,我问她为什么?对方也直言不讳地说,她认为做这个事情没必要,为什么要把时间和精力放在一些无关紧要人身上呢?

根源在于她并不明白我为什么让她做这件事,也就是我并未说清楚或告知她做这件事的意义。

第二天,就人力资源数据化管理这个主题开了专项会议,自下而上分享自己做数据前后对这些数据的理解与分析心得,通过各项招聘、配置数据推导出招聘模块与其他模块工作链接点、数据结果的运用等。

同时,以此为契机告诫伙伴,在职场要先学会服从指令,先执行再提建议而不是以个人认知去判断事情的意义。不同层级对事件的认知和理解是不同的。

好在,这位伙伴当场表示,我接受批评,是自己停留在自己狭隘的认知里。

我想,这件事中进步的不仅是她,还有我,还有另外两位伙伴吧。

后来,让这位伙伴去帮带另一位新入职的专员,目的在于分担人资工作,个人成长、部门人员随时补位、部门梯队建设、个人学习成果检验。

经过一两次帮带后,笑嘻嘻地跟我和培训主管说,我终于能理解你们恨铁不成钢的心情,也终于能体会你们的用心良苦和辛勤付出,我真的感谢你们。

培养下属是作为上级的职责和义务,也是体现领导力高低的指标之一,总结起来,辅导伙伴工作有五招:

第一招:你可以独立完成的工作,你可以全权做主,给你空间发挥所学所长,甚至可以直接跟我的上级对接工作;

第二招:你可以独立完成但有一定难度的工作,可以与我沟通大方向和思路,确认无偏差后,通过提问形式给对方一些补充的建议,以预测可能出现的情况及如何应对;

第三招:具体工作方法和程序出现错误、或者不明白不清楚的,立刻提出来,我指导你执行,然后复盘实践心得,下次你自己全权负责;

第四招:不清楚做事的意义、目的或不清楚具体做法的,开发课程集中培训,课后复盘再去执行;

第五招:检验团队成员是否有成长有进步的最好方法之一是:让她帮带下属。

团队成员配置结构是能力呈螺旋式上升的,即每个人能力比上弱一些比下强一点,共同点是大家都有可塑性,有潜力,成长只需要时间和实践而已。

下属工作辅导这五招,既可以用在绩效辅导与改进上,也可以用在团队成员培养上,旨在自己有更多时间关注高层次的工作;让团队伙伴有充分的权限和空间去做事,逼着她们成长;遇到困难和困惑,集体探讨与分析,一起进步,所谓教学相长。

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刘丽霞,三茅昵称点点妈妈,现为上市公司HR负责人,中级经济师、高级人力资源管理师,12年人力资源、行政管理经验。擅长人资..
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