从两种组织结构，看懂小米的变化

作者刘仕祥更新于：2019-02-26 11:56 77246

内容来自 2019-02-27 打卡话题

曾经追求扁平化、去KPI的小米变了，HR你怎么看？

据新闻报道，曾经以扁平化管理著称的小米集团正在逐步转型之中，如今，小米已经推动层级化落地，由最开始的“联合创始人-部门负责人-员工”极简模式改为10个层级，同时开始设立KPI。对于这种转变，你如何看待呢？

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从两种组织结构，看懂小米的变化

小米的变化，其实是企业高速发展的必然。

在管理学上，有两个概念是大家需要清楚的，一个是管理幅度，一个是管理层次。

管理幅度又叫做管理跨度，管理宽度等，指的是一名管理者有效管理，控制下属的人数。任何人的时间，精力都是有限的，他能够管理的直接下属也是有限的，也就是说，管理者的管理幅度是一定的。在管理学中，一个管理者最多管理多少人由管理者所在管理层决定，一般中高层管理者一个人管理5—8人最好，基层管理者一个人管理10—15个人最好。当超过了这个幅度时，他的管理效率就会下降。这时，如果维持或者提高管理者的管理效率，组织就要增加管理层次。

所以，这里又提出一个概念就是管理层次。

管理层次是与管理幅度密切相关的一个概念，它也称作组织层次。一般来说，管理层次包括两方面的含义，一方面，指的是从组织最高管理组织到最低管理组织的层次，称为组织层次。另一方面，指的是从组织最高职务到最低职务的层次，称为职务层次。管理幅度与管理层次是密不可分的，两个基本概念是一个问题的两个方面，二者都反映组织结构纵向分工的概念，表明了组织的纵向结构，设计方式。

管理幅度与管理层次的关系主要表现为两方面：第一，管理幅度与管理层次是互为反比例的管理幅度包含了横向的数量关系，管理层次，包含了纵向的数量关系，当组织的规模达到一定时，管理幅度与管理层次就反应了反比例的数量关系，管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越多。这个很容易理解。比如一家公司100个人，如果一个老板直接管100人，那它就只有一个管理层次；如果老板觉得累，想叫多2个经理来管理，那两个经理各管50人，老板直接管2个经理，这时，老板轻松了，此时，有2个管理层次。

在组织设计中，管理幅度与管理层次是相互制约的，有效管理幅度是一项重要原则，管理幅度是决定管理层次的首要因素，由于每位管理者的管理幅度是有限的，因此为了保证有效的管理，就必须遵循有效管理幅度的原则，不能随意减少管理的层次。

从管理幅度与管理层次的相互关系，可以引出两种组织结构，即高耸式组织结构和扁平式组织结构。

所谓高耸式结构，就是管理幅度较小，管理层次较多的组织结构形式。所谓扁平式结构，就是管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形式。

从两种组织结构，看懂小米的变化

高耸结构和扁平结构，各有利弊，其优缺点详见表。

从两种组织结构，看懂小米的变化

了解了这两种组织结构类型后，接下来，我们来了解一下小米的发展。小米刚成立的时候，只有7位创始人及部分员工，到小米成立第四年，员工数已经超过5000人。到目前为止，小米的人员规模已经超过1万人。这么大的人员规模，小米如果要一定要改革他的组织结构的。持续激增的规模和销量对小米的供应链、仓储物流、客服乃至公司架构等都将带来越来越大的挑战，雷军曾表示，相比起1000亿的数字游戏，小米的管理成本和公司架构调整是更为严峻的问题，组织结构不调整，小米的的发展就不可能加速。为了提高管理效率，小米必须推进层级化落地。

从战略管理目标实现的角度，小米作为一家有着上千亿营收规模的公司，它的目标实现已经不可能单纯地靠雷军喊口号来带动员工实现了，他必须靠现代化的战略管理工具，才能保证战略目标的实现，而kpi就是一个不错的战略管理工具。

因此，从两种组织结构的优劣，就可以看懂小米的变化。作为hr，除了学习六大模块的知识外，还要多学习组织设计知识，推进组织发展。

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