早上刚醒收到一位HR学友的微信信息：
“石哥，您好！我目前在绩效管理方面遇到了困惑，想让您帮我分析分析给我一点思路。”
“应老板的要求我们公司去年开始做绩效管理（实则是绩效考核），考核指标由岗位职责指标和德、勤指标相结合，刚开始各部门的管理者都很积极的推行绩效管理，很好促进各岗位员工更好的完成本职工作，工作效率也得到一定提升，老板也很支持和认可。”
“随着时间的推移各岗位的工作效率提升就没有之初那么明显了，老板开始质疑各部门提交的考核结果，甚至要求对部分岗位的一些人员的绩效分数进行调整（例如某部门10人，考核结果是5人是A、4人是B、1人是C，老板要求调整为2A、6B、2C），绩效分数是根据绩效指标评出来的结果，老板强制各部门管理者对绩效考核结果进行调整导致很多原来应该得A级的员工不满，各部门管理者觉得老板这样人为的调整分数不妥，应该尊重考核结果。”
“前两天老板给我们HR部门开个会，会上狠狠批了我们一通。因为上年度公司有近六层的员工被评为A级，员工的绩效工资平均也上涨了近50%，按这样的数据（个人优异的绩效成绩）企业的绩效也应该是很可观的，但实际情况却是恰恰相反。公司总的销售额比实施绩效考核前的年度没有任何提升反而略有下降，利润率却是大幅的下降，所以老板非常生气要求我们一周内拿出一个可行的解决方案出来……”
“石哥，每个岗位的考核指标我们都是从岗位职责中提取的，都能反映岗位的工作内容及要求，而且每个员工也实实在在的达成考核指标，至于公司的绩效为什么不好我们也想不通，解决方案也不知如何下手，希望您给点思路或建议。”
……
以上这种情况不是个例，很多企业在导入绩效管理或考核时都会出现以上这种情况，最终结局要么就是老板喊停绩效考核（取消绩效工资）、要么绩效管理或考核就流于形式。
绩效管理或考核结果出现个体成绩优异、团队或企业的成绩糟糕这种情况是多方面因素造成，但我个人认为最主要原因还是未能把岗位指标与部门及公司的指标结合起来，也就是说考核指标的提取时只基于了岗位职责但没有体现公司的战略，所以导致个体的指标与公司指标脱节。针对这种情况我从战略与绩效管理的关系来谈谈我个人的一些见解和看法，同时欢迎学友们在下面评论区留言交流、讨论。
1.绩效管理是基于企业战略的需要而产生的
如果企业没有战略目标做与不做绩效管理关系都不大，因为绩效管理的目的是提升个人及组织绩效最终实现企业战略目标，没有清晰的战略目标绩效管理也就失去了方向和标准，也就失去意义。
（1）没有战略或目标的企业，绩效管理只能停在个体或岗位的评估
企业没有清晰的战略目标或者说企业的战略目标仅在老板的脑海中其他人员不知道，而且HR等相关管理人员也不提醒或协助老板制定战略目标，在这种情况下实施绩效管理或考核往往仅停留对个体或岗位的评估。
当个体或岗位的指标及标准叠加起来刚好符合及等于组织目标时，这时只要每个员工努力履行自己的岗位职责、完成工作任务，组织的目标自然就实现。但现实中企业里所有个体的任务及岗位职责叠加起来并不完全与企业的战略相符，例如“HR”这个岗位，招聘、培训是该岗位的两项职责之一，那基于岗位职责的绩效考核就会考该岗位的招聘和培训指标，为了完成自己的指标该岗位人员就会拼命的搞招聘和培训。但招聘和培训并不是每个月都需要按部就班的开展，只有当企业战略需求出现时才需要进行招聘及培训；这时问题就出来了，假如当前企业实际需要HR更多关注员工关系的管理、薪酬及福利的设计时，由于企业没有清晰的战略目标或战略重点，HR这个岗位的人员没有及时的调整自己的工作方向及重心，再加上利益的使然大家还是拼命去做招聘和培训确保自身的绩效工资，最终就会出现个体或岗位的绩效分数非常优秀，企业的绩效却是一塌糊涂。这样的绩效管理或考核自然得不到老板的认可和支持。
所以绩效管理是基于企业战略的需要而产生，没有战略的绩效管理最终会流于形式，得不到支持和认可的。
说到这里你可能在问，按我这么说很多企业就没法做好绩效管理了，因为很多企业都没有清晰的战略目标？
也不是不能做啊，如果要推行绩效管理那我们HR就需要去做一些工作，这样才能确保绩效管理能够落地。老板没有提出企业的清晰战略目标，并不代表老板心中没有想法及标准，我相信老板至少会有一个清晰的财务目标（比如，年销售额多少或利润额多少等），这个时候我们HR就要协助老板根据公司的财务指标找出公司级的客户指标、运营指标及学习成长指标（也就是从平衡计分卡的四个维度提取公司级的KPI指标），然后再把公司级的KPI分解到部门、到岗位，最后再结合岗位的指标形成每个岗位的“绩效指标库”。
有了这个集公司、部门及岗位于一体的“绩效指标库”后，我们每月或季的考核指标就可以根据这个“基于职责、体现战略”原则从指标库里提取当月或季的指标以及给各指标设计相应的权重。
（2）战略是各部门制定考核指标标准的调和剂
企业的分工（设立各部门、岗位）本质上是为了更好的合作，但分工后各部门、岗位很容易犯“深井病”，只站在本部门或本岗位去看问题、制定绩效指标。我们经常看到每当制定考核标准时各部门或岗位吵来吵去，为什么吵呢？都想争取自己利益最大化。例如，明明可以完成100万销售额、引进10个人才，为了保证自身的利益要求只能定80万的销售目标、引进7个人才……。我觉得制定指标及标准时有一些争辩是很正常的，如果上下级、各部门间因标准达不成一致时怎么办？这个时候就通过战略来调和，以战略为准。
2.绩效管理是战略落地的执行工具
公司的战略再怎么宏伟如果不能分解到每一个岗位，那只是一个梦想、空中楼阁。所以公司战略是靠各部门来执行、各部门又是靠各岗位来执行，绩效管理就是公司战略目标分解到各部门、各岗位的有效工具。
很多企业都能提出一些宏伟的目标出来，但很难执行，为什么？因为没有一套确实可行的绩效管理体系，不能真正把公司的战略要求转化为岗位的具体要求，这也是很多企业战略只能是空想的原因。
所以我们要让老板清楚绩效管理不仅是人力资源管理的一项职能，更是企业战略落地的有效工具。
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5楼 蒋易达
没有战略，企业应不应该做绩效
我认为没有战略，企业也可以做绩效
太多的企业，根本没有战略，你到长三角，珠三角走一走，逛一逛。你问问老板什么是战略，不知道的大有人在。
我不否认，绩效管理，他的最高价值是服务于战略目标。但他一定还有其他的价值。或者是价值被降级。
上文所讲的问题/案例，我认为与战略无关，而是与经营相关，甚至说是对绩效管理技巧的运用不行，是生搬硬套的一种考评。
绩效没有错，用的人错了而已。
4楼 charrine
大部分中小型企业都是跟风做绩效，hr做出来的绩效方案也缺乏领导的推进，落地非常困难。战略目标如何精准的分解到岗位目标，只有从业者才能深深体会了。
3楼 Shelly23376
需要年度各项指标，拆分每月执行，个人绩效中组织绩效需要有一定占比。
2楼 依依可乐
正在为此事不解，此文打开了思路
1楼 风铃草1211
有战略目标还要明确各部门的岗位职责和实施计划，各部门、各岗位、个人考核指标的明确，绩效考核不是为了做绩效也绩效。个人建议不要设定每个绩效等级的占有率，实施绩效考核是发挥最大的工作效率，提高个人的产值，不要涉及太多的考核指标，以主要目标为指标进行考核。绩效考核的奖金的给付永远与明确的指标成正比。设计了太多的条条匡匡，人力资源在对绩效结果投诉和解释时会在被动的状况。作为HR部门的负责人，不要单纯的总听从老板的旨意在做事，要有自己的建议和想法及时反馈给老板。