​全员销售——还不快快现出原形

      格力电器启动全员销售活动，每位员工年销售任务1万元，不过格力强调，此举主要是激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识。

      于是我好信儿特意上网查了查。整理出几条相关信息。

      1、董明珠开微店自建格力分销商城，9万员工均有个人店——这里说的微店并非大家所理解的微店，而是格力自建的电商平台“格力分销商城”

      2、格力称“卖多有奖励，卖少有考核”，后因网络上产生争议改为“卖多有奖励，卖少不考核”。

      3、格力目标2023年实现6000亿销售额，未来5年要增加4000亿销售额。

      好了，下面我们就来分析一下这个所谓的“全员销售”的目的何在，其实谈到销售，能让我们想到的最直接目的就是冲业绩完成年度销售额，但是从数字上简单算下就知道不是这么个事。格力员工不到9万人，人均任务1万元，就算全都完成任务销售额也超不过10亿，格力现在年销售额2000亿，5年后要达到6000亿，靠全员销售这不是杯水车薪。

      那么如果不是为了拉动销量，那是为了什么呢，我们看格力自己怎么说——“此举主要是激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识。”

      通过全员销售来激励大家。这个我是怎么想也想不明白，怎么个激励呢？靠卖多有奖励？那前提是要卖多啊，对于普通的非销售岗员工来说，怎么才能卖的多啊，这个奖励是那么好拿的吗？

      那么说到这里我们再来研究一下，销售人员要想达成销售需要哪些前提条件。

      首先，企业对销售人员的培训，包括产品培训和销售技巧培训。

      其次，营销费用的投入，包括广告费，活动策划费以及销售人员开发市场所需要其他相关费用的支持。

      第三，相关政策的配合。门店有门店的销售政策，直销有直销的销售政策，对于不同的销售模式，公司总有给出相应的配套政策。

      那么对于这8万多员工来说除了一夜之间多了个销售员的身份以外还增加了什么呢，答案是什么都没有。介绍文章里说，是全员开网店，于是我又特意找了一下格力的网店，也就是他们的电商平台，顺便还看了看格力在苏宁、京东上的旗舰店。都是常规的购买下单流程，没有找到这8万多业务员的对应接口，也就是说，我买一台空调根本对应不了是哪个业务员的销售业绩。又或者说只有员工主动找到我并达成销售，然后才能领到他的接口处下单？那如果这样的话还叫啥网店。

      因此，按照这个逻辑推理，格力8万多员工在没有受过培训，没有相应政策配合情况下，只能把主意打在亲戚朋友身上了。于是全家动员买电器，真正实现凝心聚力，培养主人翁意识了。

      最后一点，8万多“临时业务员”一起搞零售，还要进行业绩考核，我猜对这8万多人的销售进行统计的成本就比他们创造的利润要高的多了。

      那么综合上面这些分析，能得出一个什么结论呢，我想结论就是所谓的“全员销售”只是一个噱头，就像卖少有考核可以迅速的变为卖少不考核这样随意一样，本身就不是真的。只是号召一下，能卖就卖，不能卖就继续做好本职工作呗。但是对外“全员销售”确实一个很好的营销手段，找点话题，上个焦点，如果再能升华一下整到企业文化啊，意识形态上就更好了。

      好了，以上纯属个人臆断，大公司的天机岂是我等凡人可以洞察的，自娱自乐罢了。

      说完格力的事，我们正式的说说“全员销售”的话题。对于我所服务过的一些中小企业来说，也有确实搞过全员销售的，所以下面就从我的亲身体会谈一谈这个话题。

      对于全员销售，其实有利也有弊，先从不好的方面开始说。

      首先第一个弊端，动摇军心。公司一说要开展全员销售首先让人想到的就是公司要不行了！销售目标完不成，老板没退路。就像电影里解放军围攻国民党，打到最后，军座发话，指挥部全体人员投入战斗，给我顶住。而在这个时候再配合一个销售业绩与工资挂钩，那就妥妥的了。

      当然这些是员工的理解，但是公司是否真的是这样呢？那就要看具体情况了，如果公司经营的真的到了山穷水尽的地步，那这样做也就做了，但是如果公司发展的还行，就是想提升一下销售业绩，那全员销售这个昏招还是要慎用的好，别到最后业绩没上来，人心还散了。

      第二个弊端，“全员销售”会伤自尊。伤谁的自尊呢，当时员工的。对于非销售人员来说会觉得公司这样做明显是不重视自己的岗位，在老板的眼中果然还是销售人员最重要，其他人都不重要，其他人的工作都是没有价值的，还是要靠直接的销售才能创造价值，真是太伤自尊了。

      那么对于销售岗位的人员会感觉好些吗?其实不会，甚至会感觉更差。老板这是啥意思？明显是对我们销售人员的工作不满意啊。啥叫全员销售啊，是想告诉我们公司随便一个谁都可以做销售嘛？真伤自尊。

      其实这个时候老板最可怜，不知不觉的时候就被全公司的人记恨了，而全员销售也不会有好的结果。

      第三个弊端，混乱制造者。为什么说全员销售会制造混乱。因为全员销售不是一句口号，而是一项需要具体实施的工作，既然是工作就需要制度和方案来维持其运行，也就是我们说的游戏规则。

      那么好，现在要开始全员销售了，首先要修改薪酬方案、绩效考核方案吧。普通员工也可以赚提成了，这多好啊。那么提点怎么设定？有人说当然是跟销售人员一样了，同样的提成比例才公平。呵呵，销售人员可不这么想，因为销售人员是低底薪+高销售任务，完成不了可能还有处罚。凭啥普通员工可以高底薪同时还拿和我一样高的提成呢？那把普通员工的提点设低，普通员工又不愿意了，在销售这件工作上我付出的和销售人员一样，创造了同样多的利润，为啥提成要少拿？于是公司在薪酬和绩效方案上反复设置参数和考核标准，最后把方案改的面目全非。

      你以为这就完了?其实还没有，某一天你发现你的行政助理没有来上班，打电话一问说出去拜访客户了，你会咋办？不让他拜访客户他说你影响他销售，完不成业绩月底考核通不过，你让他拜访客户公司活谁干？于是员工管理规定要修改，考勤制度要修改，弄不好还要出个《非销售人员销售管理规定》。

      说了这些弊端，那全员销售有没有啥可取之处呢，其实仔细想想还是有的。总结一下就是“有效激励，凝心聚力”，是不是感觉很有点眼熟，没错，我就是抄的人家的宣传语。

      先说凝心聚力吧。一般来说作为一个销售型的企业，销售部肯定是核心部门，而其他职能部门都是辅助和配合部门，所以在这样的企业里老板对职能部门最常说的一句话就是“要有服务意识，做好工作配合。”这里举个真实的例子，以前工作的一家汽车配件销售公司，业务员工资普遍比较高，职能部门比如财务、行政、内勤、物流工资偏低，于是职能部门对于销售部意见大（薪资上）。但是职能部门经常性出错，比如开错单，发错货，记错账等等，于是销售部跟职能部门又有矛盾（服务上）。日积月累，渐渐的两方势力的分歧越来越大，到后来，别说服务了，连基本的工作配合都无法实现。

      为了解决这个问题，公司果断出台全员销售方案，职能部门员工以轮岗形式参与销售工作，首批人员是物流部（平时出错率最高部门）。物流部人员和销售部人员两两组队进行客户拜访工作，维护的就是他们平时经常发货但是从来没见过的那些外地客户。结果一趟出差回来，物流部员工触动很大，后来沟通时表示，这一次出去深感销售工作的艰辛，经常是面对客户的冷遇和白眼，更有个别客户因为我们的工作失误破口大骂，而这些都需要销售人员去协调、解释和道歉。所谓的换位思考，只有真正的换了位才能真正的思考。

      全员销售可以实现有效激励。另一个案例，服务过的另一家生产销售大型娱乐设备的公司，为了新产品推向市场，开展了全员销售。其实在做出这个决定之前公司管理层已经对产品定位和市场形势做了比较全面的分析。对于公司产品来说，依靠单个销售人员或者说依靠单个“业余”销售人员很难达成销售。但是开展全员销售有利于产品推广和潜在客户发掘。所以公司针对全员销售制定了较为完善全员销售实施方案、销售提成方案、客户维护管理制度，产品销售以及售后服务的相关流程。在实际销售工作中，非销售人员的工作重心基本在产品宣传和潜在客户资源的搜集上，可以说八仙过海各显神通，而真正的销售人员主要是依靠自身的专业性把这些潜在客户变为真实的客户，各方分工合作共享提成。

      这里值得一提的是，关于提成方案的制定，其实公司层面只设置了每单销售的总提成。而对于提成的二次分配是由参与人之间相互协商制定的，而且每次比例都不尽相同，大家根据各自的贡献大小和在达成销售过程中的重要性协商分配方案，签署临时分配协议，副总签字，公司存档。而且不光是提成方案，在后续工作中，工作流程的设置，各阶段人员工作的衔接都进行了重新梳理和制度完善，而这一切都是自发的行为，可见员工真正得到激励，能量是何等之大。

      最后做个总结，全员销售是利还是弊，这要看公司的目的和态度。如果是想单纯的靠全员销售来直接带动业绩这显然不靠谱，因为销售工作本身就需要成本投入（文章前面说的达成销售需要的条件就是成本）。而同样的成本投放到专业人员身上和投放到非专业人员身上的产出比是不一样的，更何况很多决定全员销售的公司根本就没想追加什么销售成本，而仅仅是想偷鸡。

      全员销售虽然无法解决公司的销售问题，但是确实可以实现员工与企业之间，部门与部门之间的相互理解和感性认同。非销售人员通过参与销售工作，可以对公司、产品有更多的了解，可以更多了解公司外面的世界，了解客户如何看待我们的产品和服务，能够让我们在这其中找到我们的价值和工作中的不足。好了，今天的分享到此结束，喜欢你就点赞、打赏、关注，谢谢大家的支持。