曹锋说：
对员工进行正确评价，是每一位HR必须掌握的能力。评价员工，不仅是对过去结果和行为的评估，更是对未来发展的判断。
评估员工潜能的前提有两点：一是建立评价维度，二是了解评价内容和目的。
像华为，评估员工潜力有四个维度：变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革；结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队；人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织；思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容。
更多企业的维度比较大众，如工作态度、沟通能力、团队精神、组织能力、自我管理能力、学习能力、专业能力等。
评价维度来自企业的核心价值观，我们在评价员工潜能时，一定是跟随企业价值观展开的，避免为了评估而评估。
评价内容和目的是紧密联系的，如绩效对应奖惩，能力匹配胜任，潜能代表发展。
我们知道，绩效评估是对过去行为和结果的评价，能力评价是对当前状态是否胜任的衡量，潜能测试是对职业生涯未来发展的准备。因此，谈员工潜力评估，必须多思考更深层次的动机，否则很容易为了评估而评估。
目前人才测评体系已经形成了心理测验、面试、情境模拟和评价中心等四大技术体系，这四类测评技术体系都有着各自的特点和适用范围。
心理测试注重测验，如人格测验，能力测验，兴趣测验，动机测验；情景模拟重在一个虚，如小组讨论，模拟面试，公文测验，案例分析都只是假设；面试技术虽然有压力面试，情景面试，行为面试，结构化面试，但更适合于新人。
相比之下，评价中心技术相对来说是一种效果最好的方法，其测评的信度和效度高，可操作性强，预测效果好，而且在测评过程中包括了对心理测验、面试、情境模拟等方法的选择性运用，在进行选拔性的人力资源开发过程中能够成为人才测评中最重要的方法。
评价中心的最大特点是在一次评价过程中包含多个人才测评技术，既注重情境模拟测验，也选择使用心理测试和面试等技术，可以说评价中心既源于情境模拟，但又不同于简单的情境模拟，是多种测评方法的有机结合。选择何种测评工具，这很大程度上由测评目的、方式方法、时间、对象等来确定。
这样好的方法为什么没有被普及，因为对操作人员素质要求高、流程繁琐冗长、管理成本昂贵、落地困难，小企业的HR很少有能力也有精力来推行正版的人才测评。
有时候我在想，除了专业人才测评工具，还有哪些工具可以用来评估员工潜能？
沟通视窗中的潜能现象或许会给我们一点启发。我们知道沟通视窗分为公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限。
潜能象限就是自己不知道，别人也不知道的信息，是这四块当中最大的。
我们一起来学习一个案例：巴菲特偶像的潜能象限。
巴菲特的偶像，美国弗吉尼亚毛毯厂的厂长，B夫人。在88岁的时候，这位老太太突然创业，做了弗吉尼亚毛毯厂，自己担任厂长兼CEO，带领着一票人马开始做毛毯赚钱，一直把这个公司，从几个人发展到几百个人，在CEO的任上去世，一直干到104岁。这16年就是她人生潜能象限的绽放。
我们要相信，每一个员工的体内都潜伏着巨大的才能，但这种潜能酣睡着，一旦被激发，便能做出惊人的事业来。我们要去努力评估、挖掘员工的潜能象限。
或许有人会提出，这个想法不错，但如何落地？我想，是否可以通过行为锚定法来评估员工潜能？
行为锚定法，是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表。行为锚定法实际上是量表法与关键事件法的结合，它将行为描述等级性量化，每一水平的行为均用某一标准行为加以界定，从而将定性的描述性关键事件法和量化的等级评价法的优点结合起来。
在员工潜能测评的应用中，我们重点描述潜能可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工潜能评估的依据。
其实，这个思路来源于我们常用的满意度调查。开始使用满意度调查时，领导很关注满意度的升降，也会和绩效挂钩，但时间久了会发现，满意度调查并不能解决提升问题，反而会因为调查方式等因素发生变化。
后来我们从满意度中提炼具体的行为，客户满意了会有什么行为？客户不满意又会有哪些动作？于是有了表扬信、锦旗、投诉等，也有了转介绍客户、提前中止交易行为的统计，这样反而更直接。
很多HR认为员工潜能评估没什么价值，并不能落地，真是这样吗？
大家司空见惯的试用期考核，是不是可以作为员工潜能评估的试验田？很多企业的试用期都流于形式，缺少细化和量化，更没有什么评估，几乎只要主管签字就可以转正。
很多企业要求高管在试用期内呈现出明显的绩效，其实很不现实，但我们可以通过一些行为评估他的执行力。执行力可以进一步细化，如做事是否有计划，有条理，会统筹安排……同样，工作态度、工作方法包括工作结果，也可以通过类似的方式评估。
在这个基础上，我们还可以加入积分制的理念。在同样维度、同样量化的同类员工中，积分不仅可以对员工潜能排序，还可以通过分差的设置与战略 结合。
我们没必要迷信员工潜能评估模式，人才测评只能为人力资源管理决策提供参考信息，而不能取代决策本身。员工能否在企业得到录用或晋升，不仅要看员工个人潜能和素质，还要考虑到岗位胜任特征要求和企业文化等客观环境因素。
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