明确规则，各司其职，部门招退有自由边界

一、案例摘要

1、某部门负责人未反馈员工任何问题的情况下劝退该部门一位员工

2、同时推荐了另外一位人员入职

3、人力资源部门不知道具体情况，不知如何应对

二、分析&建议

简单来看这是一个事件，但是事件背后往往折射的是管理漏洞。我们要解决当前事件，但更要填补管理漏洞，否则，只会越来越累。

1、招退工之中的规则和自由边界

（1）招工规则和自由边界

招聘从来就是用人部门和HR部门共同完成的，我们要清楚一个值得推荐的招聘分工流程是这样的：

A. 用人部门提出需求。

B. HR部门匹配当年度招聘计划，审核部门用人需求（甚至需要请示老板）。

C. HR部门开展招聘工作，简历来源可以有三个：a.外部获取，b.内部推荐（b-1部门推荐，b-2员工推荐），c.指定调岗。

D. 面试：（a）人力资源面试，重点关注价值观、文化和基本任职资格，一般持否决票，围绕着“为什么不能用”为核心；（b）用人部门（上级主管）面试，重点关注技能和专业性，一般吃赞成票，围绕着“为什么能用”为核心；（c）领导面试，领导承担审核责任，需要看一下人选也是正常的，大多数情况下，领导同样是持否决票，看看有啥前面面试中没发现的问题，毕竟实际是用人部门/上级主管在使用（然鹅实际状况中很多领导会不按套路出牌，有时候会比较尴尬的）。

E. 完成招工审批流程，通知入职，签订劳动合同。

在这个过程中，我们不难发现，用人部门的自由权利是有边界的，仅限于C环节中的b-1，和D环节中的（b）。

除此之外，如果用人部门越俎代庖插手其他环节，那么造成权责问题是迟早的。还是那句话，没问题的时候花好桃好，一出问题互相扯皮。用人部门到时候肯定双手一摊，招人本就是HR部门的事，我只是推荐而已。而你，就只能为那些本该你负责的环节没有抓牢在手中行使好该有的审核权而挨板子。

在我看来，如果流程你没控牢，那么你这板子挨得一点都不冤枉。

（2）退工规则和自由边界

A. 用人部门提出人员不合格意见至HR部门。

B. HR部门帮助审核用人部门的意见是否合理，以及以此为由与员工解除劳动合同的合理性和可行性。即，在操作上商量一个合理的对策，如涉及经济补偿金，与用人部门确定一个大致的口径范围（很多部门都有独立核算机制，这个经济补偿金理应分摊到他们头上，所以，谁出钱必须得谁点头同意）。

C. 用人部门先与员工沟通，表明意志，并把接力棒交给HR部门。

D. HR部门与员工沟通，同时，对于没有差到无法可用的情况，可以看看是否有横向调剂的可能性；如涉及经济补偿金，HR可以与员工进行谈判（在合理范围内，法律参考意见是不低于法定的70%）。过程中，免不了与用人部门之间有几个来回确认口径的过程。当然，从长远发展考虑，建议HR若谈不下来，那就不要勉强，因为这不是一个加分项，倒是可能会在未来你谈不下来的时候成为一个减分项。

E． 达成一致意见后，完成退工审批流程（特别是涉及到钱的）。

F. HR部门办理解除劳动合同相关手续。

在这个过程中，我们经常碰到的问题，往往不是部门帮你开口劝退，而常常是把烫手山芋甩手扔给HR部门全权解决。

但是，实际上用人部门参与的还是只有ABC三个环节和D环节中的口径确认，其他的还是得以HR部门为主导。而无论是用人部门做得太多也好，还是太少也好，都是不适宜的。

2、案例中，用人部门的越界点

如果上面一步弄明白了，那么我们就很容易发现在这个案例中，用人部门越过了哪些点，可能会造成怎样的麻烦：

（1）未反馈的情况下劝退员工，估计员工也未来HR部门办理手续（可见公司的管理还是比较初级的）——这种情况造成的风险就是用工风险，以及如果没有后续推荐的话甚至可能发生人走了，工资照发的可能性（本人以前待过一家公司听说在我来之前就有这问题）。

（2）用人部门擅自推荐员工入职，好在是提前跟HR部门报备（没发生那种过来告诉HR部门的时候说已经干了1个月了，就等拿钱了这种离谱的事），但是是属于命令式而非推荐简历——风险在于就怕进来了不合适的人，请神容易送神难。

（3）如果上述两个错误不纠正，那么未来，HR部门就会出现存在感低，未来越来越没有话语权，同时未来还可能发生用工纠纷、近亲繁殖、小团体等各种各样的问题。

3、HR如何应对？

（1）对于推荐人选——柔性迂回，摸清底细

用人部门之所以干出此类事情，多半是平日里嚣张跋扈惯了，甚至于可能还有点成就。职能部门除财务部以外，与销售类等业绩产出部门死杠是自己作死。

但是，我们可以以柔克刚，甚至于搬老板出来迂回。

面对推荐过来的人，我们第一时间，要站在公司的立场摸清底细。

“推荐了人？很好啊！说明我们公司还是很优秀的，差公司谁会推荐呀？”

“我约个时间跟推荐的人补个面试，从HR角度了解一下情况。”

“人员进出老板是很关注的，我跟老板汇报，老板问起来我也得说得出个一二三来，否则我怎么跟老板说去，对吧？”

等用人部门同意安排面试，那么如何从面试中挖取更多的信息，那就是你的本事了。相对而言，推荐人如何老练，但大多数被推荐人还算是老实的，而且大部分人对初次面试官HR都是心存敬畏的，你只要不问的太奇怪，多半还是能获取到一点信息的。

譬如，在面试的基本信息问完后，夹几个相对比较轻松的问题如兴趣爱好、喜欢的电影、书等之后，可以看似随意地问一句，推荐人跟你认识多久啦？你们是怎么认识的呀？等等。

除了真的那种真的隐藏高手，大部分都还是会有一个常规的答案，譬如：我跟推荐人是朋友、同学，或者前同事或者合作过的伙伴等等，觉得我还不错，公司也不错，所以就推荐我过来了。

这个推荐理由，没有什么问题，而我们需要的也无非是这种信息，加上之前正常面试的讯息：候选人是否能适应公司文化、求职动机稳定与否、有没有明显不合适的地方等，综合起来也是比较完整的了。

这样做的好处有两个：第一，给用人部门一个信号：即便是推荐人选，HR部门一定是绕不过去的，不好随意糊弄的；第二，对老板也有交代，把职责权限内应当了解的信息告知老板，并给出初步的意见，给老板作判断依据。

（2）对于劝退员工——补完手续

员工劝退，是要把离职交接等手续流转完（正常情况）。

但实际上，人真走了，你等个2-3天见人没再来，办个离职手续也就了事了，省的把员工叫回来，这样多了一个员工气正没地儿撒，跟公司来纠缠的潜在风险。

但是，我们也不能就让用人部门这么舒服地过了，那将来你就更没有办法把控流程了。更有甚者，你辛辛苦苦招来的人，对方一点都不珍惜，一个不顺眼就开了，你就陷入了无止境的招聘痛苦中……

所以，在这个事情上，我们还是要跟用人部门老大沟通，“员工这样劝退了，但是用工风险还在，如果交接和退工流程不办理完整，是会造成仲裁纠纷的。”然后你可以举例说明，说之前有HR朋友的公司，把人家员工劝退了，人家隔几天又过来闹，由于单位证据不足（劝退没留员工签字，员工说没有劝退，被单位违规解除劳动合同）恢复劳动关系还赔钱blabla……

大部分情况下，用人部门不懂HR的专业，你搬出所谓的“实际案例”来，他们未必都能去深究和核实的，大部分情况下还是有点作用的。

当然，有可能部分老油条、死脑筋完全不鸟你，你也可以把这套说辞说给老板听，老板会有个判断进而给用人部门施压。而且，聪明的老板也会明白你的意图，其实是防止下面一手遮天。

最坏的打算，老板也听不进，一个劲护短，那么以后真除了什么事儿，跟你也没关系，我相信大部分公司老板也没那么浑的。

而在最后操作的时候，你还是可以顺水推舟打个人情牌给用人部门，这个风险虽然存在，但是现在叫回来办手续也会让用人部门老大有点尴尬，这次就跟老板说一下，我们快刀斩乱麻先过去。但是，下不为例！！下次如要劝退，还是得让对方来HR部门走个流程，手续办完再走。而且，万一这次员工真如我说的来闹了，那你可得多多帮忙配合，一起面对这个事情。

如若员工不来闹事，那么你表达了你的态度，也表现了你的善意；如果员工来闹，那么证明了你的专业，预知了风险。

（3）条件允许，老板愿意，那么制定流程文件，一劳永逸

如果将来真的要好好地控住这个问题，那么将其流程书面化并形成制度，是最好的效果。

我们常说的一句话就是：合理完善流程是控制风险的有效手段之一。

流程对了，按流程做；流程有疏漏，那么是完善流程，但还是按流程做。

流程一旦确定甚至签字，是公司（老板）的意志，是全公司都认可并且必须执行的，不存在得罪不得罪的问题，你沟通起来也可以不用顾虑。

当然，重要的还是得看老板，老板若嫌麻烦，那你也只能每次全是个案来迂回了。

三、总结

1、首先，我们要清楚，在一个合理的逻辑之下，正常的流程应该是怎么样的，你才能知道界限在哪里，问题出在哪里，从哪里去调整。也就是得有把尺才能知道长短。

2、知道了合理逻辑，我们对比一下就知道用人部门的过限之处。

3、知道了问题，我们第一还是保持以和为贵，委婉地表明态度并且柔性地迂回。对于辞退员工，我们还是要告知风险；对于推荐人员，我们还是要面试把关。因为你是承担责任的人，所以你做到不亚于别人的了解，这是最起码的及格线。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。