与HR配合工作，真难！

作者 Miss一点儿李... 更新于：2019-03-10 16:20 44225

内容来自 2019-03-12 打卡话题

大家好，最近我公司某部门负责人在未反馈员工任何问题的情况下劝退该部门一位员工，同时推荐了另外一位人员入职。我们也不知道推荐的这位人员和部门负责人是否有私下关系。如果不过问吧，感觉人事部门存在感太低，如果过问吧，也不知道如何沟通。请问我们应该如何应对呢？

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与HR配合工作，真难！

情景一：“李经理，我们部门的小王最近工作表现不好，我跟他讲让他离开，他已经同意，下午找你们人力去办手续，麻烦你们啦。另外，知道你们招聘压力比较大，我这边推荐了个替代小王的人选小张，人不错，明天入职，你们帮着办下手续啊，谢啦！”市场部王总亲自打来电话，像是交待工作似的安排好了自己部门的人员调动。

人力资源经理小李恨得牙痒痒，这明显是不把人力资源部放在眼里。什么就安排人员离职，还找好替代人员。我们不就是听命执行的下属吗？

情景二：“李经理，我们部门的小王最近工作表现不好，我跟他讲了几次也没有改善，我不想要他了，你们人力帮着处理一下，开掉吧。”同样是市场部王总亲自打末电话。

这时，李经理的反应是什么？就知道甩锅给人力部门，人不好了想起找我们帮着把人开掉，当初争着给员工加工资时，怎么不讲人力部门出面？好事自己干，坏事全都推到人力身上，还真是会做人，把我们人力部门当什么了？

以上两个情景，在不少HR的工作中时常会遇到吧，如果你是小李，你更期望遇到哪一个情景？还是另有他法，存在着第三种不同的情景呢？

情景一，离职员工小王找到人力办手续，没有一丝怨言，顺利签订了离职协议“自动离职”。新来的小张，简历交给人力部门，学历、工作背景与职位要求完全匹配，薪酬也符合市场，这样的轻松事是不是很难得。

如果你是小李，我建议可以进行以下几步的工作：

1、向王总请教团队管理。

私下请王总吃个便饭，顺带向王总请教团队管理的秘诀，如果一个不合格的员工能自愿离开而不给公司带来劳动纠纷，这样的管理方法难道不应该学习吗？

2、向王总请教人才挖掘。

毕竟小张的各项条件与职业匹配，说明业务部门自己招聘的情况确实比人力部门的效率更高，人员定位也更准确。其实，中间的细节也并不复杂，因为在特定的市场环境下，竞争对手的业务人员间也经常会有沟通交流的机会，时间久了自然也会了解相互间的招聘情况。所以，无非就是顺水推舟，大家一起做事而已。

3、公司会议上特别感谢。

对于业务部门协助人力部门工作的效果，作为李经理，理应在老板面前为王总美言几名。毕竟从工作配合与工作结果讲，王总的做法减轻了人力的招聘压力。

4、业务部门HRBP试点。

以上三步工作，自然与王总间的关系相对更近了一步。这时可与王总联手，从王总部门开始搭建HRBP体系，这正是现在不少企业HR 工作转型的方式。人力部门学习、了解业务，并使用人力资源的专业知识，向王总提供人力建议，两强联手，工作开展会顺利许多。至于小张是不是王总的亲戚，有没有走后门，通过员工关系的推动与沟通，自然会有所了解。

情景二，HR这个背锅侠的由来，自然要与业务部门或者小王的直接领导沟通，如果确定与小王进行离职面谈时，至少要带碰上小王的直接领导。在此之前，还要对小王的直接领导进行培训，需要与人力资源达成配合，提及员工工作不符合职位要求的证据，由直接负责人来解释；涉及到公司制度、人员管理、劳动法规等关键的话题尽量由HR来解释。这样有凭有据，几次谈下来，HR的压力也不会太大。所以与业务部门间的配合工作确实是人力资源工作中一项不能忽略的工作。

或许小王的事情能够进展顺利，但通常情况下，如果公司各方面制度不够完善与健全时，有可能引起劳动仲裁。那么，这个过程更应该业务部门参与，特别是劳动仲裁开庭时，几乎就是现场版教学。通过一次事件的全程参与处理，业务部门与HR间的目标似乎也达成一致---从公司业务发展出发，为将来近一步工作配合打下一点点基础。待完善的工作如下：

1）梳理招聘流程。

企业招聘需要有一定的工作模式进行指导，每一步骤应该由哪些人来参与、人员推荐应该具体满足哪些流程，建议在流程梳理时有详细的说明，以此作为公司招聘工作的指导。

2）建立招聘管理制度。

所谓“无规矩不成方圆“，因为公司过去在这一工作中存在着不足，至少从“小张事件”弥补。不仅如此，对于影响企业发展的关键岗位，至少要对候选人的进行背景调查，降低因近亲关系给公司业务带来的不良影响。

3）确定员工离职流程，建立员工工作反馈机制。

员工工作结果的反馈，直接影响着员工的去留，根据劳动合同法的相关规定：当员工不能胜任工作时，需要对其进行培训，再次上岗后仍不能胜任工作时，才能与其协商，做出辞退的决定。这些基本的信息，不仅要通过HR对业务部门的培训中时时、处处浸透，更应该在员工管理中引入成本意识，将员工辞退等成本计入部门的管理费用中。

情景三，HR经常与业务部门沟通，初步建立起HRBP体系，业务部门负责人的非人力资源管理逐步浸透，业务部门员工与HR间也建立起一定的信任关系，原来HR不仅做招聘，还关心着员工的职业发展、对企业的建议反馈、工作能力的提升等，甚至工作状态不佳时，还提供一定的心理辅导。

长久的工作积累，逐渐形成一种开放式的企业文化，员工与经理间、员工与HR间、员工与公司间可达成一定的信任关系，企业推行某项改革时，能够清晰、透明地传达给基层的每位员工，员工开始关心企业的变化，遇到不解时，HR可以给出明确的答复，这应该是积极正向企业文化的开始。

【一点儿总结】

选用了三个不同的场景，说明HR与业务部门间的合作关系与信任的建立，深深影响着企业文化的推广。在现实工作中，虽为业务部门负责人，胜任此岗的核心能力除了业务能力优秀外，团队管理更是工作中的核心因素。而人力资源部门除了日常的招聘等模块工作外，对业务部门负责人的人力资源建议也是工作作的核心因素，只有从人力资源需求出发，时刻围绕“人最本质的要求”，企业与员工的发展才能走向“双赢”。

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