换位思考,才不会出现这样子的情况,先说一下题目中反应的一系列问题:
1、部门负责人自行其事,完全可以证明负责人的不在乎?为什么会导致不在乎,是因为公司的大环境影响,还是HR部门的头头没有权威,还是HR本身专业度不高,还是这位负责人的性格行为特质的问题?
2、【极度重要】推荐了另外一位人员入职,这位人员没经过HR的流程,才是最诡异的点吧,内推人员应该还是走招聘口的吧,合理怀疑这家公司的体系不太健全,甚至有点瘸,那么范围缩小到自身找原因了,至少是HR部门出了一定的情况;
3、不过问这件事情,部门存在感太低?--如果正儿八经内推的走了流程,那么因为相处同一个部门,甚至可能是上下级的关系,会存在背调,无需过问。但是现在完全没有,认定了第二部的假设。但是HR还想着存在感,至少站在个人角度,觉得思考角度不太对,应该考虑的是,事情的对错。如果大家都觉得成年人要考虑利弊,那么存在感收益是什么,我想象不出来,不要用办公室政治法则带入到HR工作上面来。本身HR对于其他部门都是很复杂的角色了,再这么思考,很容易就变成某些社群的负面评价。
用几个步骤解决上面的问题
1、定性:做一些公司和部门层面的内调,确定下面几个问题,
整个公司对待HR部门都是边缘态度?如果是,那是为什么?(参考维度HRD、HR群体、最高领导层价值观、公司企业文化)
是否是这位负责人自身的性格行为特质的问题?(是否任人唯亲,是否刚愎自用,是否迷信管理)
最后定性,到底是个例,还是全案,如果是个例就针对性下药,如果是公司层面的,其实个人能力有限的,对于个人来说,就当逆水行舟就好,不要落于窠臼。
2、做好沟通大纲
沟通大纲围绕着目的来做
辞退的员工,是否确实该辞退
为什么不反馈相应的原因
新招的员工,是否有任人唯亲的现象
大纲(充分使用登门槛效应):
寒暄,趁机实地了解部门领导的态度
然后,咨询一下部门当下的情况,可以趁机从组织的角度侧面观察一下部门配比是否合理
看看有无需要HR提供帮助的,也是一种试探,看看领导对HR的真实感官
最近看到有人离职了,想了解一下什么情况(日常收集离职情况的口吻),基本上到这一步,领导会有相应的反馈,然后就对比之前收集到的信息,看是否有出入,从而判断该员工离职的真实原因。
装作不知道的样子,咨询是否需要HR帮忙补员,引出新进员工的话题。
称赞一下业务老大,自己解决需求,并且随之好奇一下这位员工的情况,看看他的过往经历,了解一下业务老大是通过什么方式招到这位同事,以后可以作为招聘的参考。
问一下这位员工当下的表现情况,他比之前辞退员工亮点的地方。
再根据情况,提供一些HR层面的建议和思考,以供领导使用。
3、实际沟通情况
语气:不要公事公办,不是所有公司都是阿里,不是所有HR都有资格当政委的,特别是连这摊子事情都能出,那么HR基本职能都cover不到,肯定是以支持帮助的心态去沟通的;
注意时间:业务领导也不会有那么多空闲时间,要相对吸引且不偏离主题。
心态:空杯学习的心态,不要先入为主的概念,听业务部门领导自己的阐述;
能配合的不要吝啬:这个场景HR过于弱势,能支持到的都是机会,获取部门领导的支持,可能就是很小的事情。
基本上,这个环节,要收获领导的认可,至少认可我HR的专业度,然后调查清楚相关的问题,如果还是有些不清不楚,甚至可以找员工本人聊一聊或者他身边同事聊一聊。请相信,做多不仅仅是错多,也会有很多人看到你的努力。
4、完善制度、亡羊补牢
明确离职流程,离职要访谈,需要HRBP介入参与,部门可以提决策。
内推后进入招聘流程,由招聘来负责筛选审核,有理有据反馈部门。
入职后招聘和员工关系需要跟进,了解是否适应和匹配。
建议日常沟通制度,HRBP(招聘)需要定期与部门领导沟通,看看是否有可以配合的地方;
协调资源,不一定要让HR强势起来,但是至少能够有话语权。
自我提升,让自己专业起来,所谓专业,不是理论说,书本说,而是切实站在组织和公司角度给到意见提供支持。
整体看来,任重而道远,上下而求索吧。
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8楼 走在刹那间
打卡
7楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 其实就是一种不存在!但要如何存在却是一种有序的推进!感谢如果老师!
6楼 海尔兄弟21352
建立健全公司人力资源管理制度十分重要!
5楼 双梅
完善制度,提升自己的专业度
4楼 赵云05466
学习
3楼 起笔微凉
做好沟通大纲很赞,不打无准备之仗
2楼 扫烟囱的穷光蛋
我也觉得是该公司人力制度没有建立起来,不然,走个人,再来个人不可能不经过HR啊!
1楼 梦4329
HR是用人的第一步,公司许多制度能否落实、能否把人留住,除用人部门外应该还与HR部门的用人思想有很大的关系,HR应该站在公司层面来考虑问题,而非仅仅是为了完成招聘任务,企业文化需要HR花费很大的精力去完善。