硬知识--招聘组织管理中的目标量化

本文的内容来自我的一个微课节选。

微课的主题旨在为晋升期的招聘体系管理者提供关于招聘组织管理的实操详案。

今天分享的部分是招聘组织管理中的第一个大模块——“招聘组织目标管理”中的中段部分：招聘组织管理中的目标量化。

本来想专门把这个细部做承前启后的描述，但发现那就等于把整个课程讲一遍了。因此，时间关系，我只好把这一章节的课件详案全盘搬过来，希望各位能够在里面吸收一些对您有用的部分。

废话不多说，上课件！

1、回顾

大家好，上节课，我们聊了一个有趣的工具。DOAM逐级承接分解工具。在这个工具的应用分析中，我们明确了如何把企业的大战略指标进行量化解读，并同时承接到招聘组织的整体目标中来。我们用了一个案例，来大致说明了一下招聘组织的目标设立，应该怎么同企业战略目标相结合，相承接。

但是有人会说了，这样的概念是具备了，如果真正让我来设定这个组织目标，还是有一定难度的。因为，我需要知道，招聘组织的量化目标到底有哪些？又应该用什么思路来承接企业战略目标？这些目标又有怎么样的分类？举一反三怎么应用？招聘组织目标除了量化指标之外还要考量哪些内容？

不用着急，今天的课程，我们就对这些疑问来一一展开解答。

2、招聘组织目标的科学分类

讲到招聘组织目标的科学设定，我们就不得不抛出两个概念：

第一是目标量化。第二是范围设定。

这两个概念分别是什么意思呢？

目标量化，顾名思义就是招聘组织目标的量化指标分类。也就是招聘组织的量化目标，有几种，分别是什么，怎么设定和怎么衡量。

第二是范围设定。范围设定是指的，辅助招聘组织量化指标达成的，关于组织流程中各类范围区间的设定。

概念太枯燥，咱们分别针对这两个概念，逐一解释一下。

3、目标量化

在招聘组织目标的分类概念中，第一个的主要概念就是招聘组织目标量化概念。在标准的招聘组织量化目标分类中，会涉及到两个量化目标的分类。一个是结果量化目标，一个是成本量化目标。

结果量化目标，就是招聘组织中最直观的目标，其核心指标就是大家都明白的入职量。

如果说结果量化目标反映的招聘部门的整体业绩呈现的话，那么第二各量化目标分类——成本量化目标，反映的就是达成这样的业绩，所需付出的费用成本预算指标了。

知道了目标量化的大分类，咱们就来看看在这样的分类技巧下，两个指标怎么确立吧。

4、结果量化目标

首先我们来看结果量化目标。既然结果量化目标指向的是招聘部门的整体业绩体现，那么在这类目标的设定中，其核心目标一定是招聘量的设置了。

这一点很容易理解，也非常容易设定。不过是根据时效进行岗位招聘量设置而已。很多人看来，这样的目标，无外乎就是一个简单的表格呈现罢了。

如果有听过我另一门课程的伙伴们，就会知道，这件事其实并不简单。我的另一门课程是站在产品经理的角度来构建招聘设计。在解读产品思维的时候，我们谈到一个叫做“战略层”的思考层面。这个层面我们抛出了一个问题“我们招聘为了什么？”。

我认为，回答这个问题，需要分三个维度来解读。他们分别是“当下”的时间维度、“未来”的时间维度以及“趋势和风险”解读。在每个时间维度的分析中，我们又解读出了几个考量类别。分别是参考“招聘需求类型”、参考“岗位绩效要求”、参考“工作关系网和岗位核心度”、参考“工作量和编制”以及参考“胜任素质模型”。

根据这个分析角度，在核定招聘组织量化目标的过程中，我们要做哪些动作呢？

首先我们看参考招聘需求类型：招聘需求类型，简单的分类就两种，新增招聘需求和离岗替补。这一点在影响我们的招聘结果量化指标的时候，需要怎么参考呢？我们都知道我们在定年度招聘任务指标的时候，需求的岗位人数都是净增长人数。如果我们的招聘任务指标就只根据净增长人数来设定的话，势必会同最终留任的人数不一致。为了提前防范这样的结果，需要我们在核定招聘任务指标前，分析企业离职率，并根据离职率的推演，确定实际招聘任务指标。在这里还要注意一点，离职率包含因晋升而造成的现岗位空缺。这个数据也比较容易计算，规模扩大到什么程度需要内部晋升，都是有规律可循的。

其次我们看后面两个维度“岗位绩效要求”、“工作关系网和岗位核心度”。这两个维度对招聘指标的影响又在哪里呢？其实坦白来讲，这两个维度对招聘组织的整体指标影响度不明显，更多的影响在组织目标的向下分配中呈现。后面我们会详细分析在做组织目标向员工分解的时候，分解权重的影响。说白了，就是绩效要求高和核心度高的员工，因为招聘难度更高，因此其在指标中的权重占比要高。

最后的两个维度“工作量和编制”以及“胜任素质模型”对招聘组织任务指标的影响，主要在要求的严苛度上。有些企业在编制上的要求非常死板，不允许溢出量的招聘储备，有些企业在胜任素质模型的相符度上要求极为严苛，比如强制限定性别等。这样的情况下，我们找招聘指标设定时，需要考虑的是储备B角的数量限定。也就是说，我们需要在不同的文化范畴内，思考招聘任务指标的设置。

除了上述影响招聘组织任务指标的因素外，还有一个因素需要认真考虑。那就是刚刚我们讲到的“溢出招聘量比例”。也就是，在企业允许范围内，超出编制额度外的储备招聘数量。有句话说的是“不打无准备之仗”。我们都知道招聘过程中会出现很多不确定事件。Offer发出去被放鸽子，试用期内离职等等因素都会影响到岗员工为公司创造业绩的进度。在一个员工未达到平均业绩水平前的时段产生离职，最终会影响整体业绩输出。业务部门的老大如果又是个习惯推诿的角色，那招聘部背锅就一定成既定事实了。

所以很多招聘管理者，都会向决策层索取一定的“溢出招聘量比例”，以应对这样的现象发生。小伙伴们，如果你们想要成为一个合格的招聘管理者，说服决策层为你们设置溢出招聘量比例，也是一个很重要的能力奥！

5、成本量化目标

讲完了结果量化目标，我们来看成本量化目标。

招聘组织中涉及到的成本，总共分为两类：

第一类：招聘成本；第二类：岗位成本。

第一类的招聘成本中，我们又有可以分为两个类别：一类是直观成本，另一类是分摊成本。

直观成本我们大家都熟悉，他们分别是：广告成本、第三方渠道成本、差旅成本、内部推荐激励等；

而分摊成本包含什么呢？他们一般包含：招聘岗位上任职的员工成本、管理成本分摊等等。

第二类的岗位成本中，我们一样可以分为两个类别：直观成本和非直观成本。

直观成本也就是企业为这个岗位付出的跟薪酬相关联的成本的总和。包括薪酬、绩效、物质奖励、福利、社保公积金或可能存在的第三方服务费用等等。

非直观成本有培养周期：也就是这个候选人入职到培养成功可以投入使用需要多久？

有绩效增长预期：也就是这个候选人的平均业绩水平如何？可以增长到多少？增长时限多长？

有平均离职率：也就是这类候选人一般的离职规律和在职期限有多长？

有行政及管理成本分摊：包含办公硬件成本、系统软件成本、房租、水电、装潢、职能管理者薪酬分摊费用等等。

我们在讨论招聘组织成本量化目标的时候，之所以要把两项成本中的分摊成本和非直观成本全部考虑进去，其意义在于我们的招聘组织管理者，在对数据进行分析时，具备更科学的思维模式，不被外部的质疑所左右。

举个很简单的例子，有个岗位你准备启动猎头来进行招聘，然而你的老板从来没有使用过猎头，认为猎头渠道费用太高，属于新增渠道费用。这时候怎么说服你的老板同意使用猎头呢？用上述的费用统计来梳理一下即可。

比如我们要招聘一个营销总监，根据岗位成本预算，大致的猎头费用需要花费8万元。这时候我们就要给老板算一笔账了。

如果完全交给招聘部来进行招聘的话，招聘部总共6个员工，其中招聘经理和下属的两名专员需要集中力量对这个岗位展开招聘，此3个人的月人工成本总额，含社保公积金，约为24000元左右，由于招聘难度较大，大约需要60-75天的招聘周期才能入职。因此总人力成本约为6万元。另外根据公司总的行政成本55万每月，分摊折算到现有的公司总人数100人身上，此三人的月行政成本分摊为16500元每月，75天的行政成本分摊就是大约4万元。根据高层职位平均下载150份简历才能明确一个入职offer的一般规律，每份简历50元，大约需要在简历渠道上的费用约为7500元。

只是这么粗糙的核算一下成本，就已经超过了10万元，这就大于猎头渠道费用的比例了。

同时还有另外诸多问题影响这类招聘的最终结果。主要影响因素有下列几个：

第一，货真价实的高端候选人往往根据是否使用猎头来招聘，侧面衡量企业规模和发展前景；同时由于知晓自己的大致猎头费用标准，追求个人口碑效应的高端候选人，往往会有更高的稳定性。

第二，猎头公司的效率保障了候选人的尽快入职，同时对企业经营业绩达成的效率给予更快的提升。如果一个高端营销负责人，一个月带领团队能够新增1000万的业绩营收指标，那么这个人，每晚入职一天，就意味着企业损失30多万。

第三，最近的一篇朋友圈文章还提出一个论点。如果企业开通猎头渠道招聘，一般情况下很少会只开通一个。这个时候会有很多猎头顾问在为企业的一个职位服务。高质量的候选人可以迅速获取到很多。企业决策层在同这些来自各个领域的精英们面试的过程，就是高质量一对一的培训过程，这中间节省的培训费用就算不计。但我确实见过很多案例。在沟通了大量的候选人之后，决策层非但根据现有市场行情，及时调整了招聘计划，甚至影响到了其战略规划的调整，让企业迅速扭转经营局面的。

通过这个案例，我们明白了量化指标的全覆盖式考虑，其带来的深远影响有多少了吧？

同时，这种全面的量化指标的分析，能让我们更精准的了解招聘组织整体绩效的发展轨迹，不因为突发性的某项成本费用的突然增长，导致我们对整体成本控制率的误解。

（小结完）