个人:如果做为HR,自己都不知道什么样的是HR主管,那么大概率就是达不到主管的要求
公司:除非有亮点,否则一家正常规模的公司,很难去投入试错成本直接给到之前是专员的同事
当下场景:其他小伙伴都升职加薪,那么意味着,在当下的圈子里面,都已经竞争失败了,公司内部看不到晋升的渠道,这个情有可原,因为很多公司都会有天花板。
动机:扪心自问,是否动机属于逃避失败,还是趋向成功,如果因为公司有客观的天花板,影响了自己的职场通道,那是可以理解的,但是如果是良性竞争的失败,那么最好不要,因为还有挺多的学习空间。
也趁机大体回顾一下自己,我是怎么做到所谓管理的
校招进了一家传统行业(制造业),做为喜欢研究的同学,当一个工厂里这么多样本能给到我研究和实践,我是欣喜若狂的,每天处于自主打鸡血的状态。当时HR助理专员的身份给了我很多的帮助,一开始主职做培训,后面兼职做绩效,再后面同时兼着招聘工作。就是很多人口中的多面手万金油,也因为公司的体系化,积累了很多的理论和实践的经验。直到公司大规模变动,我当时的男神HRD和带我的HRM都调去别的事业部了,空降了一位对比相差很大的领导,加上我本身比较直性子,所以萌生了到外面看看的想法,最后挑挑选选,根据自己的爱好,选择了一家互联网游戏公司。
现在去评价自己,应该是不太成熟,虽然是劣币驱逐良币,但我何尝不也是逃避
1、其实做为劳动密集型公司,又有很不错的雇主品牌,对于人力的研究应该是精细科学的,但我当时待的不算久,特别对于思考总结积累的方法论又有所欠缺的时候,导致很多的理论知其然不知其所以然,却因为后续行业的问题再也没有实践的机会。在制造业的那段时间,感觉是自己专业能力提升最快的时候。
2、其实,在劳动密集型行业一入行就做绩效和培训,后期完全可以向组织和咨询顾问方向转,但是因为自己的择业问题,走上了招聘的道路;
3、当时求职规划不太明细,仅仅是因为我想出来,对于后续想要做什么,其实想的非常不清楚,什么行业,什么规模,什么样的HR架构,我其实都没有细想;
我在互联网公司待的最久,因为一直有这样那样的机会,从招聘到单纯校招再到部分HRBP。这段时间,是我个人成长最大的时候,后面也成为了管理者。在后续主管的工作生涯,我建立了信心,我也可以胜任主管的岗位。主管比起单纯执行,会更加注重团队的管理和下属的成长,但没有接触到或者还是皮毛的接触经营:
1、下属的培养,下属才是主管评分者,能够和下属一起成长,让下属出来也能独当一面,敝帚自珍不是一位好主管,开放心态很重要;
2、专业度,以能服人而非以德服人,至少在某个方面,让别人有地方可以学;
3、能对团队负责,团队作战而非单打独斗,很多主管心态就是我一分钟做完,为啥你做了一天,然后就抢过去自己做,那是精兵而不是强将;
4、能协调资源,能协调到解决问题需要的资源,帮助团队精益求精或者走出困境;
5、认知格局和底层思维的转变:有点虚但有用,说通俗一点,就是视角心态的转变,以前追着自己的那摊子事情搞,现在可以跳出来一点点,了解为什么要这么搞,到底重点难点在哪里。
6、主管不是一个职位,而是一种能力评定,不是做上了主管,才是主管,而是别人认可你的能力,才让你做主管。放眼历史,韩信说自己是将将之人,但是他当时的部队也不见多,却已经对自己有了认识。不然用现在的话来说,现在E-HR越来越完善,基层HR越来越边缘化,潮水退去,一眼就能看到裸泳的人。
有信心自己有能力,就可以胜任,再找到合适的平台,管理本来就是理所应当。
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4楼 卡德摩斯13175
这个层主我很喜欢,一看就是邻家小姐姐型,道理浅白易懂。
3楼 炯炯Joan
谢谢分享
2楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 心+能力就是目标的达成!
1楼 3158167
谢谢分享