组织发展和企业文化之间，究竟有何种关系？

董超丨这是2019年个人总结第：48篇

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在2018年的跨年演讲上，罗振宇提出了一个新的名词：小趋势。

小趋势的核心主题是：在人口红利消失、经济低质量的环境下，高速增长不再、大风口近期几乎不会再出现的前提下，个人和企业如何寻找机会？

如今，移动化互联，已经渗透到了社会的方方面面。企业，作为社会重要的一种群体，如何在小趋势下继续成长？

企业已经意识到，以传统的僵化思维来应对移动化的用户需求市场，显然过时。为了在信息高度透明化的市场下生存下去，企业必须具有“自生长力”。也就是企业必须能灵敏的应对外界环境。

此时，组织发展的概念被提出来了。

组织发展，是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程。

它致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，同时，开发新的具有创造性的组织解决方法，以及发展组织的自我更新能力。

只有企业能够自我成长，像人一样具备了“自我意识”之后，它才能在瞬息万变的市场上，对不同环境做出不同的反应。

那如何才能灵敏且迅速？依靠公司高层的“慧眼”？显然，这是不现实的。

企业高层是离市场最远的一批人。人们常说“屁股决定脑袋”，说的就是领导不具备所谓的“慧眼”。他们在上层待得太久，不能像基层员工实时与外界环境互动，导致他们对外界信息的敏感度大大降低。

在这种情况下，依靠老板对企业下命令，做出快速的反应，无疑是很难的。

因此，按照刚说到的规则来判断，谁和市场接触最紧密，谁就应该有决定权。所以，企业组织发展的基础是什么？是员工，甚至是一线员工。

是不是我把决策权交给一线员工，企业就能更灵活了？如果真这么干了，请相信我，企业死得更快。

人是极其复杂的动物，员工也是人。

无数对人的理论的研究与论述，证明的不是理论本身，而恰恰证明了所有的理论都是有缺陷的。因为人没办法用一种理论去衡量。这也直接导致，每个人的行为会不样。

如果企业任由一群个体去做决策，那将是最不可靠的决策。

但员工确实最接近业务，最接近市场环境，他们最了解实时变化。所以问题点不在放不放权，而在于如何利用好员工这一优势。

或许你会说，那让员工实时汇报情况不就好了吗？不好。因为眼界不同，看到的事务不一样。

你站在20楼往下看，满眼都是美景，但从2楼往下看，满地都是垃圾。站的高度不同，同样的“景”会看出不一样的视角。

通过员工的汇报，你所掌握的信息都是员工角度的“处理信息”，这对企业来说，并没有多大的价值。

市场的变动，往往体现在细节点上，如果本身对大局没有宏观意识，是很难发现的。而这，恰恰是员工的弊端。

也就是说，只有结合领导的“眼光”和员工的“体验”，才能形成敏捷的组织，促进组织的发展。

为了能够结合，就只有两条路：让领导去“体验”，或者让员工具有“眼光”。

前者，并不现实。因为领导的作用就是带领大家前行，如果领导不掌舵，而是和水手一起划桨，船就没了方向。所以，就需要员工具有“眼光”。

那如何培养“眼光”？先弄明白“眼光”是什么。“眼光”就是“眼界”，而“眼界”的增长，是需要学习的。

这种学习，来自于两方面，自发的以及被动的。

自发的学习，在职场上，并不普遍。很多人忙于家庭、工作，而完全无暇学习。另一个重要的原因是，他们还没意识到学习的重要性，或者当他意识到了，已经被“温水烫死”了。只有那些意识到了危机，并觉得还有机会的人，才会主动去学习。

被动的学习，就有赖于企业的引导。

一提到引导，大家首先想到的就是培训。但培训就能提升眼界吗？可以，但效果微乎其微。事实上，现在的培训，还是抱着“应试”的心态，也就是企业缺什么，补什么。

想要培训起到效果，就一定要让员工自己具备某种意识。而这种意识的培养，有赖于企业的文化。

当所有人都朝着一个方向走的时候，企业的文化也就开始形成。

文化是什么？它是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业想要依靠员工“活起来”，就需要企业具有一种“活起来”的意识，让这种意识成为企业文化的一部分，从外部内化为员工自我的一种主动意识。

企业文化具备有五方面要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

企业环境指的是，企业的性质、企业的经营战略方向、经营环境、对外形象等方面。它在根本上决定着企业的行为。

企业价值观指的是，企业内成员对某件事或某种行为好坏、善恶、正确与否、效仿还是放弃的一致性看法与认识。

价值观是企业文化的核心。统一的价值观使企业内成员，在判断自身行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。组织的发展，就有赖于这种价值观的意识存在。

英雄人物指的是，企业文化的核心人物，或是企业文化的人格化。它的作用在于，作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

英雄人物，可以是任何人，只要能起到促进企业主流文化的，都可以担任。但在目前的环境下，企业文化是老板的文化，英雄人物也可以是老板个人英雄。但老板的英雄行为，应该是具有积极、激励、正向作用的。

文化仪式指的是，企业内的各种表彰奖励活动、聚会或其他形式文体娱乐活动。

它可以把企业中发生的某些事情具象化，用来生动的宣传和体现本企业的价值观，使员工或外界通过这些生动活泼的活动来体会企业文化的内涵，使企业文化“融入血液“。

文化网络指的是，非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

既然知道了企业文化的内涵，那么想要培养员工的自我意识，就容易对症下药。此时，组织的发展就被尽数分解，通过培训、通过活动、通过行为等等，来达到企业想要的结果。

上图展示了企业文化的五个方面需要思考哪些问题。针对每个问题，都应该有具体的行动方案。这种方案，就是领导与员工的结合。

比如，企业领导确定发展方向，方向决定了企业需要什么样的人。而人的引导，则通过价值观、英雄人物和文化仪式来加以塑造。文化网络，则为企业在外部形象的建立，吸引志同道合的人，提供了一个窗口。

当员工具备了企业的价值观，具有了企业所需要的那种意识后，又会反过来增强企业的文化。这就好比一台“永动机”，不断的自我循环与提升。

具体要怎么做？核心还在于企业的定位是什么。定位决定了一切。

组织发展的根本之所在，就是打造一个符合定位的企业文化，让文化成为组织自身的血液。

打个比方，企业是做软件产品的，组织想要发展，就一定要能及时跟上客户的需求。那么，在组织确定了方向之后，为了打造出理想的产品，组织定位就一定包含“敏捷、快速、不断迭代”。一旦反应慢了，必死无疑。

那么，企业文化就一定要往这方面靠，要让所有员工都具备这种快速反应的意识。以英雄人物和文化仪式举例来说，可以采用下面的做法：

当然，目的性可以不用这么强，只要是在进程中，让员工意识到“敏捷、快速、不断迭代”的重要性，那就是可以用的。

当员工都具备了这种意识后，企业的此种文化就培养出来了。每一个人在面对外界环境变化时，就会形成一种“反射性“的思考：我要作出哪种改变，才能更好面对此时情况？

意识的具备，处理后的信息才能和企业整体达成高度的一致性，此时反馈上来的信息，才是领导需要的。领导再通过对这些有效信息的分析，作出动态的调整。

至此，组织就具备了“自生长力”，企业也就实现了组织发展和企业文化的相互融合。

很多企业，意识到了这些，也在朝这方面努力。可是，效果好像并不怎么样。为什么？因为“努力”只是种假象。

企业以带着极强的目的性开展一系列工作，而忽略了核心的价值观。

企业强推其价值观，但却是“冰冷的”，丝毫没有温度。员工感受不到企业“跳动的心”，自然是“你唱戏我看戏”，你唱完我也就不再捧场了。

企业不仅要让员工“看戏”，还要让员工告诉台上演戏的，哪种戏更好看、现在的戏有没有可以改进的地方。

让员工从单纯的“看戏”，转换到“演戏”的全套流程里去，才能形成真正的“自生长”。

所有的付出都会让我们成为更好的人。你现在的努力和准备，都是一种沉淀和积累，它们会在将来某个特殊的时间点到来时，助你爆发出强大的力量。总有一天，你的努力，会为你证明自己。