薪酬调整与员工激励

作者 Miss一点儿李... 更新于：2019-03-24 09:42 47802

内容来自 2019-03-27 打卡话题

大家好，我们是一家初创公司，市场正处于开拓阶段。由于公司业务基本都为项目型，很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定，必须要销售经理或者资深业务员去协助。然而资深业务员总觉得辅导新人不如自己单干收益高，提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多，请问我该如何设计解决方案呢？

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薪酬调整与员工激励

上周有三茅的朋友问我“应聘一家公司的薪资与预期相当，不过工资结构是基本工资+岗位工资”这样可以吗？可见，大多数公司的薪酬结构相对简单粗暴，大部分员工工资就相当于收入，销售人员的工资就是底薪加提成，提成的判断依据就是业务的达成情况。这样的工资处理方式看起来简单易操作，但实际操作中却会遇到种种无法调节的矛盾，比如：

1、新老员工差异

2、管理层与业务层差异

3、业务层与支撑层差异

……

这些差异的存在，长期积累就会引起员工的不满，影响工作效率降低士气，影响最大的就是公司业务。那么，这样差异通过薪酬结构如何调整呢？

首先，调整固定工资为变动工资结构

拆分工资结构为基本工资、岗位工资、绩效工资、福利等多项。其中，按工作性质的不同，对于基本工资、岗位工资的占总薪酬的比例按职系区分，同时便于后期进行绩效激励时的可操作性。对于基本工资，可参考企业所在地最低工资标准，按年进行调整；岗位工资，根据工作分析确定不同的职系、职级、职等，将岗位工资按不同职位进行区分；绩效工资与福利部分，在短期未进行全员绩效时可暂时归为浮动工资项。拆分的工资结构暂时不要改变员工的实际收入。

其次，划分管理层与业务层的过渡

大多数人的职业发展都会分为专业线与管理线，专业线的积累与管理线的晋升要有合理的重合。比如处于专业线高级职级的员工与管理线经理级的薪酬相当，这有效地解决了专业线人员的薪酬过高与过低带来的人员流失。

对于管理线的员工，工作目标就是团队业绩的达成与团队成员的成长。正如案例中所讲，“由于公司业务基本都为项目型，很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定，必须要销售经理或者资深业务员去协助”。寄于这样的业务形态，新人的成长自然离不开销售经理或资深业务人员。可是从个人努力与收益来看，如果帮助新人而影响自己的收益，自然不会有人乐意。

假设公司设计销售人员的项目提成约为项目收入的10%，根据项目的流程与难易，在不同阶段销售经理介入则分为不同的提成分成。

在项目启动阶段，作为销售人员就十分清楚公司的提成方式与分成方式，当新人需要老业务帮助时，要求在项目不同阶段申请提前向公司报备，老业务根据自身的业务情况来做出协助安排。

最后，独立设置提携新人奖励

相对分成的业绩提成外，对于多次参与新人承接项目并给予帮助较多的老业务员，公司根据业务阶段介入的不同，给予项目总收益的0.2-0.3%的互助奖励。不仅超过分成业绩提成，更有可能超过老业务人员独立成单时的收入，以此来鼓励老业务为新业务的成长做出调整。从公司层面考虑，人员的成长速度比直接招聘成手更熟悉公司业务，新老搭配创造的利润也远远超过现在。

备注：全文中的奖励，根据公司业务收益、财务预算及销售分配原则，可适当调整。

【一点儿总结】

公司的发展离不开人，老员工的作用除了更好地为企业创造价值外，在尊重个人职业规划的选择下，将培养新人作为老员工在企业价值的另外体现，不仅有利于新人的成长，也为老员工创造出更多可施展的空间，对于公司业务的增长更是极大的推动，一举三得。

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