创业路上，不要做一个不公平、不作为的老板

作者 HPBP大辉 2019-03-22 09:32 46473

内容来自 2019-03-27 打卡话题

大家好，我们是一家初创公司，市场正处于开拓阶段。由于公司业务基本都为项目型，很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定，必须要销售经理或者资深业务员去协助。然而资深业务员总觉得辅导新人不如自己单干收益高，提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多，请问我该如何设计解决方案呢？

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【创业型公司的痛点】

创业型公司，创新、独立、业务发展迅速，是市场脉搏上的新鲜血液，但是，创业型公司的发展也往往依附于创业者的信心、资金、知识、精力等方面的支持，这些直接影响着企业的发展与人员的心理。创业型公司“麻雀虽小五脏俱全”，在企业中，尽管已经出现了部门、岗位、工作流程、岗位分配，但是发展并不完全、稳定，并且随时处于变动之中。

我曾经也是一个创业公司的老板，做科技板块，致力于帮助中小企业完成互联网转型，新型的企业，初创的公司，一腔热血的投入到公司的建设中去，部门设立、人员分配，大家各司其职，按照既定的工作流程，按部就班，但是在经营的过程中存在着案例中一样问题：

1、业务模块单一，市场占有率低；

2、盲目追求业绩；

3、员工业务水平不等；

4、新老员工分配不均；

5、人员留存问题紧张。

以上几个问题，是创业型公司发展初期的“通病”，老板急于发展业务、拓展市场占有率，忽视了员工在企业的发展；员工为了赚“快钱”，单打独斗，导致了业绩不稳，无法长远发展。以此发展，既不利于企业，也不利于员工，最终的结果可想而知。

【创业型公司痛点解决方案】

如何从双赢的角度来设计人才发展方案，我们可以从以下几点来看：

1、人力资源战略规划

作为一个销售型企业，人力资源战略规划要兼顾公司发展战略与业务拓展策略。如何有效的支撑业务团队的发展，在招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效福利上都要做出详尽的计划，在公司，HR更像是一个业务促进者、咨询顾问的角色参与到业务团队中，对组织结构进行盘点，按它能否支撑战略的实施，如果不能支撑，在考虑需要做哪些调整，在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，哪些人需要引进，哪些人需要培养，这些问题的处理都需要将公司战略与业务策略完全的融合到一起，从而形成完善的人力资源战略。

2、企业文化的建立，提升企业凝聚力与员工核心价值

创业型公司往往忽视了企业文化的建设，觉得业务发展至上，但是这种理念恰恰为企业长期发展埋下了一颗定时炸弹，企业文化是启发长期发展的目标与准绳，也是员工向心的一种动力，比如近期热播的《都挺好》中，小蒙总瞧不上自家的机床生意，觉得机床生意是一个很low的产业，苏明玉的反驳说：“工业强则国强”，这不仅体现了一个事实，更加表现出苏明玉在众诚文化的影响下的那种责任感和荣誉感，所以，企业文化可以提升员工对企业的责任与核心价值观，还能够保证员工的稳定，保证企业的稳固发展。

3、建立合适、完善的人才发展机制

在企业内，HR要对公司内部人员形成完整的“人才地图”，不仅要知道人才分布的数量与结构，还要对数量与质量了如指掌，阶段性的根据实际情况进行人才盘点，筛选关键干部与核心员工，对优秀人员进行针对性的重点培养与激励；对一般员工要结合不足进行培训赋能提升胜任力；对表现不佳的员工进行内部调岗或淘汰，人才发展机制应该是动态的、深层次的、长远性的。

4、有竞争性的、创新的薪酬、福利、绩效管理制度

有竞争力的薪酬，往往是企业在招聘过程中最有优势的地方，也是创业型公司在争取人才时的法宝，但是创业型企业的资金终究是有限的，再加上案例企业中业务发展的特殊性，在薪酬绩效管理制度上就要特事特办：

（1）完善销售团队薪酬绩效管理制度，适度减少个人业绩提成比例，提高团队绩效考核指标与提成比例，避免销售经理单打独斗的工作风格；如案例中所表现的”辅导新人不如自己单干的收益高”,就充分体现了团队建设中的薄弱环节，可持续发展的团队应该是“经理培养员工，员工成全经理”，中层领导和基层员工工作的关注点和赚钱的方向是不同的，这才能够不断的为团队注入新鲜的力量，从而支撑团队及个人的任务完成。增加老员工的工作内容，将带新人作为考核之一，给予目标考核及奖励。

（2）完善公司内部岗位晋升与竞聘机制，提升资深员工的工作积极性与冲劲，为推动企业不断发展与团队壮大打好基础；作为一名“老创业人”，深刻的体会到这一点，一名优秀的员工在一家企业，如果看不到任何晋升的机会，有时赚再多的钱，而无法满足对价值的体现，甚至会逐渐因此而形成负面的情绪，比如“经理能力不如我”等问题，晋升与竞聘机制对于业务团队尤为重要，晋升是企业对员工最大的认可与激励，同时一个人的合理晋升也是对其他人的鼓励，公司应该明确晋升年限、要求、岗位等标准，为员工在工作中提供目标。

（3）建立销售团队专项资金，部门内或跨部门间的“师徒制”与“帮带制”，让销售经理和资深员工不白干，愿意干，既能够提升收入，同时也为公司储备了更多人才；现在在很多企业中都在推动“师徒制”“帮带制”，但是多为义务帮扶，从公司的角度对这些“雷锋”们没有任何的表示，所以长此以往，这种工作激情逐渐衰弱，理由就是“耽误时间、浪费精力、毫无回报”，每一个人工作的理由很简单，先是赚钱养家糊口，后是实现价值，所以在公司内部设立专项资金用于奖励主动帮助新人的员工，既可以保证新人的留存，也可以带动老员工的积极性，当然，这种奖励可以是现金奖励，也可以是其他福利等，根据企业实际情况制定即可。

（4）制定团队“提成分配制“，避免因为提成倾向问题导致的反感与矛盾，比如约访与谈单提成分配比例，师徒谈单提成分配比例等。既保证了新员工的收入，同时也增加了帮扶者的积极性，促进团队融合与发展。其实在销售团队中，提成分配问题既是一个比较敏感的问题，如案例中所提到的“提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多”，那么这个时候，公司或团队可以根据工作量、重要性等因素来衡量分配比例，在保证新人收入的前提下，增加资深业务员的收入。

（5）有针对性的培训赋能与激励

培训是企业赋予员工的一项重要福利，不仅能够提升员工的技能，同时能够让员工感受到公司的关注，培训也正是员工取长补短、各取所需的一种渠道，所以企业完善的培训制度与安排，也是让员工稳定的一种方式。

制定销售团队相关激励政策，更具公司业务策略与销售任务，在不同节点提出相应的激励政策，加强公司团建活动，保证业务人员的积极性与工作状态。

以上，只是个人拙见，欢迎感兴趣的HR共同探讨。

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