从AA公司历程看组织结构设计“四三六五”

组织理论是管理科学中的一个重要部分，在现实生活中我们会接触到许多种不同类型的组织，比如警察机构、军事部门、福利机构、公益组织，当然，最常见到的就是企业了。

比如，AA公司的组织发展历程就是企业组织结构变化最典型的了。

AA公司成立于1960年，在多年的发展中，该公司以各种方式兼并了国内的许多企业。公司成立之初以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域扩展，现今其转变为包括数码产品、电子元器件、社会基础设备、家电等在内的综合电子电器企业。为适应企业经营特点和市场情况的变化，公司的组织管理经过了一系列的阶段性变革。

1．单人决策制阶段

王总是AA公司的创始人，是军人出身，王总有军人雷厉风行的做事风格，公司起初的管理也完全是“军事化管理”。公司所有的主要制度和决策都是由王总亲自制定并决断的，公司只有他自己拥有财务审批权，所有的契约也都由他来签订。在公司会议上，总是由他发问，别人来回答。经过十多年的发展后，AA公司已经成为该行业的领头企业。

2．事业部制阶段

十一届三中全会后改革开放的诸多优惠政策吸引了很多的外企进入中国市场，这对于AA公司的发展提出了重大的挑战。为了适应竞争激烈的市场环境，王总考虑到公司经营多元化、产品品种规格繁杂，公司开始实行“事业部制”。事实证明，这种组织管理方式使得职责明确，工作效率得以提高。

3．网络化管理阶段

1990年后，公司在企业管理中广泛应用电子计算机，搭建了一个网络管理系统，大大加速了工作效率。这个网络系统将公司各事业部通通连接起来，使销售、管理、生产、采购等不同的职能结合在了一起。

如今，知识经济和信息化时代的来临使得企业外部环境和内部结构发生了一系列变化，AA公司意识到，能够适应这种变化唯有学习型组织，所以公司现在的任务是大力构建学习型组织，以使企业得以长久可持续发展下去。

虽然，不同组织存在的目的不同，设立的目标不同，管理运营的规范不同，当然，还有很多不同的地方，但是，组织的基本特征是相同的，构成要素是一样的，而且，任何组织都追求卓越和高效，仅从常见的组织结构和企业组织架构图来说，设计的内容和图示也是通用的。

美国著名心理学家薛恩（Edgar Schein）将组织定义为：为了达成某一特定目标，通过各部门和职务的分工合作和不同等级的权利与责任制度的变化，有计划地协调一群人的活动。

穆尼在《组织的原则》一书中强调“组织是一种在一个协调的整体里把具体的任务或者职能相联系起来的制度。”

达夫特（Richard L．Daft）和斯蒂尔斯（Richard M．Streers）则认为组织是社会实体，是有目标导向的、审慎的结构化的活动系统，是具有可识别的边界。

哈罗德·孔茨将组织定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”，这是从组织结构的角度来认识组织的。

梳理上述各位学者对组织的认识，我认为组织有双重含义，组织既是指静态上的为达成目标而由人的集合所串联起来的组织结构，也是指动态上的创造组织结构、构成组织结构并使组织结构产生职能的过程。

（1）组织的四大基本特征

组织的基本特征包括四个方面，即目的性、整体性、复杂性和开放性。

目的性。目的性是指组织有某种特定的、明确的目标，组织的一切活动都是为了实现这个目标。

整体性。组织也是一个系统，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的形式排列组合而成的。组织整体所具有的性质不同单个要素的性质，组织的整体功能也不同于单个要素所具有的功能。

复杂性。组织不是许多要素简单罗列而成的，它是群体的集合，也是一个复杂体。要完成组织目标，组织中的各个要素就需要分工与合作、沟通与交流、依赖与配合。组织的复杂性不仅反映在复杂的专业化分工（水平分工、垂直分工、空间分工）上，还反映在对组织工作的各项活动进行执行、协调和控制上。组织中分工越细，协调难度越大，复杂性也就越大。

开放性。任何组织都不是孤立存在的，它总是处在一定的环境中，并不断地与外界环境进行物质、能量、信息交换等。组织对环境的开放性是组织进行可持续发展的前提，是组织稳定存在的条件。

（2）组织的三个构成要素

组织一般拥有三个基本要素，即明确的目的、精细的结构和人员。

组织一般都有明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，该目的反映了组织所希望达到的状态。

所有的组织都有一定的结构构成，以便使结构中的人员能够从事其各自的工作。有的组织结构是简单的或松散的网络联系，它们是开放的、灵活的，没有清晰的职责描述或没有明确职位安排，有的组织结构是具有传统色彩的、清晰定义规则、规章制度或职位描述的。但不管采用哪种组织结构类型，它都要求具有某些精细特征，以使组织成员之间拥有明确的工作关系。

每个组织都离不开人的参与，单个人是不能够独自构成组织的，组织必须借助于人来完成工作，“人员”对于组织目标的实现是必不可少的特征。

（3）什么样的组织是高效组织

高效组织是指组织发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加，组织成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的一种组织形式。高效组织的特征表现为：拥有明确的目标、能够根据组织成员的能力进行有效授权、组织成员间关系协调、能够进行有效沟通、组织具有一定的灵活性和弹性、组织成员可以适时地获得认可和赞美、组织士气高昂等。

组织设计（organization design）是一个系统化的过程，是配置组织活动和资源的最优决策。组织设计工作主要包括职位设计、管理幅度与管理层次设计、横向部门设计、职权设计、组织结构的协调和整合、组织变革等内容。

（1）职位设计

职位是组织中从事一定职务，拥有一定职权，承担一定职责的组织成员的位置。职位设计是与组织中的个人有关的工作职责的设计。常见的职位设计方法有工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。

（2）管理幅度与管理层次设计

组织中的主管因受时间、精力的限制，需要委托一定数量的人来分担其工作。其中，一个主管人员有效地监督、领导直接下属的数量称为管理幅度。

由于时间或精力的限制，主管的受托人也需要将受托担任的部分工作再委托给另一些人来协助进行，以此类推，直至受托人能够直接从事组织中具体事务的执行工作，由此形成组织中最高主管到具体执行人员之间的不同管理层次。

（3）横向部门设计

组织横向部门设计主要解决管理与业务部门的划分问题，它反映了组织中的分工合作关系。根据不同的部门划分方式，可以分为职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化五种通用的部门化方式。

（4）职权设计

在组织中，职权是与组织的结构和管理联系在一起的，是赋予的某个正式职位的合法权力。为了实现有效管理，组织的管理者应适当、有效地授权。

（5）组织结构的协调和整合

在组织结构基本建立，职位配置基本完成的基础上，组织还应明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，运用结构化协调技术、电子化协调技术等，对组织中各部门、各层次和各要素的协调和整合，使组织形成一个精干高效的协调整体。

（6）组织变革

组织是处于一定的环境中的，组织结构的设计不是一成不变的，组织结构应当根据组织内外部环境的变化进行适当的调整。

组织工作是在一定的组织环境中进行的，它是动态的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。另外，组织工作还要充分考虑非正式组织的影响，使非正式组织与组织的目标保持平衡，并充分激励非正式组织的积极作用。

（1）直线职能制组织结构图

直线职能制组织结构是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）的领导下设置相应的职能部门，试行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，直线职能制组织结构图示例如下图1所示。

（2）事业部制组织结构图

以某公司的事业部组织结构图为例，公司由总裁统一领导和集中决策，按产品、地区和顾客的不同成立了三个事业部：事业部A、事业部B和事业部C，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置了相应的研发、生产和财务部门。

总公司主要负责研究和制定重大方针和政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过指标对事业部A、事业部B和事业部C实施控制，如下图2所示。

（3）超事业部制组织结构图

超事业部组织结构是对事业部组织结构图的扩展和延伸，以某公司的超事业部组织结构图为例，公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部： A区域电子事业部A1、A区域家电事业部A2、B区域电子事业部B1、B区域家电事业部B2、C区域电子事业部C1、C区域家电事业部C2。

为了便于A区域、B区域和C区域事业部之间的协调和管理，总公司成立了三个超事业部：A区域超事业部、B区域超事业部和C区域超事业部，分别负责管理和协调A区域、B区域和C区域的事业部，如下图3所示。

（4）矩阵制组织结构图

以某公司的矩阵制组织结构图为例，该公司把按职能划分的部门系统（职能部门1、职能部门2、职能部门3和职能部门4）和按项目划分的小组系统（项目小组1、项目小组2、项目小组3和项目小组4）结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系又参加所在项目的工作，同时接受所在职能和项目小组的双重命令，如下图4所示。

（5）某跨国集团组织结构图

某跨国集团主要生产和经营电子产品和家电产品。该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部：A区域电子事业部A1、A区域家电事业部A1、B区域电子事业部B1、B区域家电事业部B2、C区域电子事业部C1、C区域家电事业部C2），各事业部之间实行独立核算、自负盈亏，并可根据生产和经营需要设置相应的职能部门。

总公司下设战略部、行政部、人力资源部和财务部四大职能部门，负责研究和制定组织的重大方针和政策，掌握投资、重要人员任免和价格幅度等方面的大权。各事业部下下均设有研发、生产和销售三大职能部门。

为了便于管理，总公司今年成立了三个超事业部：A区域超事业部、B区域超事业部和C区域超事业部，分别负责管理和协调A区域、B区域和C区域的事业部。该跨国集团根据组织结构图的绘制要求，结合自身实际变化情况，绘制出其组织结构图，如下图5所示。