定框架、定基调
一、公司战略以及进步回顾
(一)公司年度战略目标以及现状描述
利润=收入-费用
(二)战略目标与现状的分析(不足或盈余):绩效改进是持续性工作
(三)不足-弥补差距;盈余-发挥优势
分析:现状-理论(预期值)=结论,来判断事情做得好还是不好
二、诊断指标与战略目标的关联
(一)诊断指标与战略目标的逻辑关系
例子:利润不足的时候是要提高收入还是降低费用
(二)诊断指标历史数据分析(变化趋势)
用历史数据论证逻辑关系
(三)诊断指标变化原因分析
三、下阶段改进指标的确定:诊断指标分解到每个人头上就是改进指标
(一)下阶段改进指标的逻辑论证
找到影响逻辑论证的数据:如提升收入:提高客户数(提高客户拜访数量),提高客单价(暴力涨价,增加服务/模块涨价)
(二)改进指标的历史数据呈现(确定改进幅度,确定新的指标数)
(三)下阶段改进指标的责任人员确定
新指标落实到谁的头上,下阶段的负责人必须要确定
建议:落实到关键人物,关键岗位
(四)下阶段改进指标的实施计划(咨询师提供方法论,工具,但是对业务和具体事务不懂,各司其职相互组合完成计划)
四、下阶段改进实施计划
(一)改进指标(现在和未来目标)
(二)改进指标责任人
(三)改进策略与计划(前提是达成共识)
(四)激励措施
要有激励预算,达成的效果是什么
搞不到钱的时候:奖(完成的进行奖励)+罚(未完成的处罚)=0
不同阶段,不同目标,激励不同
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