组织管理在近几年被频繁提上案头。但是组织管理究竟是什么,仿佛没有人能够系统得将之表述清晰。
总有些集中性的单一词汇被不停提出,仿佛那就是组织的全部的。比如动不动就有人提什么“组织变革”、“组织发展”、“组织文化”亦或是“组织效能”等等。其实这些词汇只是在组织管理的具象化模式中的,某个单点的映射。或者说,算得上是组织管理体系中,某个独立的分支模块。
组织管理是个大而广的系统话题,今天咱们聚焦一下。从“组织设计”这个角度导入,咱们聊聊组织设计这个模块中的一个话题,那就是“组织横向联系系统”的设计。
什么叫组织横向联系系统?
顾名思义组织管理在视觉架构上,有上下联动设计和横向联系系统。如果上下联动是基于组织等级或流程顺序的关联性设计,那么横向联系系统就一定是在组织所在等级线上的动因设计了。
清楚了概念,我们来聊聊分类:
在组织横向联系系统的设计中,我们要考虑两个方向的设计,它们分别是:“规划和控制系统”以及“联络机制”。
咱们先看“规划和控制系统”。组织之所以要设置这个方面的系统,其主要目的是让组织自身能够有序和标准化运作。要保证这个需求,就有两个逻辑需要清楚--第一是基于将来活动的“行动计划”;第二是基于时候监督的“绩效控制”。这是我们每个组织横向设计的要务。
这个概念,说白了就是我们天天挂在嘴边的“计划及总结”事项。然而吃透这两个东西,确不是上嘴唇碰下嘴唇这么简单。
“行动计划”的设计中,我们要考虑三要素“解决相依性、非自主和体系性、强制性”。我们来解释一下。
相依性,在组织行动计划设计中很重要。组织由个体组成,个体的工作计划往往零散和孤立,在制定整体组织计划的时候,在以岗位独立计划的基础上,一要考虑不同岗位之间工作量的公平性,二要考虑岗位之间沟通环节的时效性和流畅性。同时要在两者之间寻找模式更新和优化的可能性。最后要做到计划的整体调节性。做到这四者同时周密考虑,并不容易,这也是一个组织管理者的管理能力的核定标准之一。
非自主和体系性,是让相依性的设置数据化,模块化和自动化。让整个计划的设置和运行在时间和空间节点上拥有闭环链接能力,用一句最通俗的话来解释就是:“领导在与不在一个样”。这种计划的设计是每个组织都在孜孜不倦寻求的终极梦想,想要完美达成可能性不大,但是拥有体系化思维就至少能够实现部分“自动化”。在组织管理从“人治”走向“法治”的道路上,这一层的设计不可或缺。
强制性,是组织计划中的一个核心特点。如果说岗位独立计划更多的是依据自主能动性的话,那么组织计划的分配就指向“任务性”了。组织目标分解在这个特色中就体现出能动力了。组织目标想要达成,必然是需要自上而下的统一指标,科学的分解以及强制的执行。组织管理者必须理解这一点,方可在组织管理中找到定位。
======================================
聊完了“行动计划”,我再看“绩效控制”。
组织绩效管理是个一直被谈论的话题。今天咱们只就三个较为核心的要素展开讨论,它们是“调节整体成果、分取式相依性、衡量与激励”。
调节整体成果,是对于绩效控制的目的来说的。很多组织管理者说企业制定的绩效制度总有“隔靴搔痒”的感觉,不能解决实质问题或流于形式。那是因为在绩效设置上,没有考虑的组织整体目的造成的。组织绩效的设定一定要自上而下自全而散的。要有统一基调,在统一指标基础上根据岗位分工确立其核心绩效指标。从一个大饼中分切成小片,每个小片应该起到什么作用,应该切多大,在数额多少的时候到达极限等,这是组织管理者必须思考的问题。
分取式相依性,意思就是大饼之间的小片,各自的边界问题。设定什么样的边界,职责权限到达什么位置,交付物的量化原则和流程衔接中的流程因素,都是这个要素需要注意的部分。模糊边界也是边界,模糊到什么程度,依然是组织管理者必须考虑的要务。
衡量与激励,是绩效中重要的一环,也可以称之为绩效的“分寸”。绩效管理要做到“增一分则太肥,减一分则太瘦”的完美境地,那么衡量标准和激励程度是特别核心的环节。做这个环节的时候,一定要注意调研。最简单的做法当然是照搬同类竞品,略有提升。这个操作的难点是怎么找到这样的竞品,怎么真正拿到竞品的考核数据。仁者见仁智者见智啦。
======================================
“规划和控制系统”解释清楚了,咱们来看看“联络机制”。
从图示上咱们看到,“联络机制”这个模块,有七个环节供我们讨论。
1、联络单位:在横向联络的系统设置中,首要明确的是联络单位的属性。是以个体划分还是以部门划分,是以企业内部联络单位设计划分还是内外部机制相结合等,都是这个系统设计中的基础环节。
2、特别工作组和委员会:在需要很多内部联络单位共同决策的事件中,形成项目组的方式固然最直接,但管理成本高昂和时间成本的不可控也是重要影响因素。因此,以临时性特别工作组或委员会等形式组成的联合决策组,是这种问题较好的解决方式。在这个环节的设置中,工作流程和对接程序的设计最为重要。
3、整合管理者:跨部门的协作中,牵头人的设计也较为核心,在这里我们叫做“整合管理者”。能最大限度效率性地获取和整合资源以及项目背景的岗位,最适合做这样的“整合管理者”。
4、矩阵结构:除了本机构各组织部门之间的联络之外,在大的集团化运作模式下,分子公司之间、区域公司之间、总部同分支机构之间的矩阵化关联和对接,是组织对接中相当复杂的一个体系,这里面的设计要遵从“主次”关系,避免“官僚化”,同时在流程中的节点设计中要保证精准度。
5、联络机制的连续统一性:没有项目组的形式,或单一跨部门联络时,部门组织之间的衔接必须要有流程支撑,流程的流畅性决定跨部门联络体系的稳定性和标准化。
6、联络机制和其他设计参数:联络机制和流程执行的力度以及相关考核和量化的标准,都作为相关参数,影响联络机制的流畅性。联络机制同时需要具有一定的“强制性”,并且必须提供第三方评估的切入点,从而对整个联络机制不断优化运行进行相应的准备。
7、组织模块的联络机制:组织内各模块、跨组织的同类模块之间等的联络机制,是所有横向联络机制中最细部的组成单位。但“毛细血管”随微小,却是终端营养的最终供应体,只有把终端的联络机制优化了,才能让整个组织运行顺畅。
======================================
以上,是关于组织管理中的组织设计模块,其中涉及组织横向联系系统设计的方向,展开的一点概念性的描述,有些枯燥,但“干”有“干”的意义,硬知识先嚼一嚼,才能一点点咂摸出关于组织管理这件事的“味道”来。
希望能有所提醒和帮助。
6楼 运智
学习了,感谢分享
5楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 大师兄的文量大容深!值得收藏再学!
4楼 ellenhua
学习了,谢谢
3楼 luckyqingwen
谢谢分享
2楼 0925100
感谢分享
1楼 索普
学习了