组织诊断，到底想干嘛？

作者陈学杨-古道更新于：2019-04-09 16:15 42882

内容来自 2019-04-10 打卡话题

有关组织的知识越来越热，我们也在去年年底浅显了聊了一下关于OD的知识，今年，我们将系统的带大家了解组织的内容。今天是第三次分享内容，之前我们已经学习了组织的基本知识与组织设计的内容，第三堂课，就让我们一起来学习组织诊断吧。例如组织诊断的内容、目的、方法等等等等，都可以一起聊一聊。

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组织诊断，还是一个在日常的企业管理中，用的非常少的名词，很多企业有可能在管理上，涉及了一些组织诊断方面的事情，但是，要谈得上是有效的组织诊断，还是差了很远。可能，只有极少数大型企业、管理成熟的企业，会有效地开展这样的管理工作。

那，组织诊断到底是什么？要做什么呢？

场景一：

上周，跟一位朋友聊天，聊到了管理方面的事情。

暂且叫这位朋友老A，他是一家生产和销售洗涤用品的公司的老板，公司大概500人左右。他非常不理解公司的现状：2019年第一季度已经过完了，公司第一季度的任务指标完成了百分之六十，但各个部门好像也不紧张，员工没有紧迫感。他作为老板，天天在公司“骂人”，但好像员工都习惯了他的批评，也不反抗，认真听完批评后，继续按照自己的想法做事情。他不知道到底公司出了什么问题，希望我给点建议。

我说：“做一次组织诊断吧！”

老A回复到：“啊？！什么是组织诊断？”

场景二：

小米是我群里的一个伙伴，他刚刚从过一家大型企业的人力资源主管，跳槽到一家规模小一点的企业做人力资源经理，老板要他拟定一个人力资源管理的工作计划，他好为难，不知道从什么地方开始，到底是先安静一段时间摸清情况再说呢，还是先大刀阔斧地调整一些管理上的事情呢？也不知道老板具体怎么想的。于是，小米找到了我，问我怎么办好。

我说：“尝试做一次组织诊断吧，先找到问题点再说。”

小米：“哦！什么是组织诊断啊？”

嗯，什么是组织诊断？

“度娘”这样告诉我们：组织诊断(organizational diagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。

这个概念已经很全面了，说得白话一点，就是像医生看病一样，对组织进行一下体检，看看有没有毛病，没病就好，有病就得治。

那，一般什么时候需要做组织诊断呢？

做组织诊断，一般是两种情况下需要开展：

1、定期的组织诊断。企业组织，一般都会经过一定的设计后，才开始正式运营。只是，有的企业组织是经过专业的组织设计，有的则是创始人或者核心成员凭借经验来进行的组织设计。组织在运行一段时间后，比如一季度、半年、一年或者设计好的诊断期到期，都应当进行组织诊断。一方面，就存在的问题，进行一次系统性的梳理和改善建议，避免问题扩大；另一方面，也发现一些隐性的问题因素，及早做预防处理，避免问题显现，带来不必要的成本支出。

2、当组织在运行当中，遇到了问题，不知道如何有效解决的时候，进行组织诊断，系统性地发现问题，系统性的解决问题，从根子上调整，不是哪里痛就治哪里，有可能“头痛要医脚”才行。

哦，那组织诊断主要诊断什么内容呢？

组织诊断的内容非常广，而且具备很强的专业性，工作量也不小，一般都需要咨询团队来操作。其内容主要包括：

1、组织战略和经营策略；

2、组织结构和形态；

3、组织价值观和组织文化；

4、组织管理流程和作业流程；

5、组织效率和效能；

6、部门设置和岗位设置；

7、工作设计问题；

8、组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；

9、组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

从以上的内容来看，很多都需要专业的人事和专业的工具来进行诊断才能够获得更加有效的诊断报告。作为企业的HR，可能可以直接操作的，还是第9点的内容。

组织诊断，目前还是一些顾问公司有这样的人才和工具，在专业、系统地位企业服务。从前面的内容中可以看到，很多诊断的内容项目，没有企业的运营经验，是无法判断的；没有经过专业的管理培训，是无法判断的。在日常的组织诊断里面，还会运用到一些测评工具，有的工具是大学和社会科研机构经过几十年的长期研究沉淀出来的。因此，组织诊断，还真的是一门专业的技术活。

诊断对了，可以割除组织运行的肿瘤，让企业健康成长。诊断不对，拿着错误的结果大刀阔斧的改革，很有可能革了企业的命。谨慎为之。

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