HR工作几多愁
小王说，我们公司的培训推不动，一说做培训尤其是不花钱的培训，领导很高兴，业务部门摇头说没时间、没效果……负责培训的小王感叹培训不好做，HR真不容易，价值感何在？
小曾说，我们公司的HR部门跟业务部门有点势不两立的感觉，感觉业务部门老大总是跟HR对着干，还有点瞧不上HR部门的意思……这个不只是价值感，HR部门意义何在？
小曹说，公司让我们做店长层级的人才盘点，我们费了九牛二虎之力查阅N多资料后做出的方案，领导凉凉一句，不是我想要的，不接地气……小曹就想现场点播凉凉表达自己的心情。
HR工作几多愁，再愁工作也要继续推行，毕竟在其位还得谋其政。
何以解忧，不是杜康，是共识，HR要与所有可以支持、配合的领导、部门甚至个人达成共识。
何以解忧，唯有共识
陈春花老师说，管理是对绩效负责，而体现组织绩效的是效率、效益，HR部门的工作都是为了支撑企业目标的实现，提高组织绩效。
以陈春花老师的理念为基础，我认为可以将绩效计划中如何与下属达成共识的思路和方法，可以转化运用到HR与他人达成共识这个大框架、大问题中来。也就是说，要想HR部门各项工作既能有效率还能产出效益，就需要在推行工作前与利益相关者（公司领导、业务部门、团队成员）达成共识，才能确保工作有效率、有效果还有笑脸。
有人就说了，HR部门是专业部门，我们是最懂HR工作的，与领导达成共识是得到高层的支持，为什么事事都要与业务部门商量？那我们岂不是成了附属，失去了我们的独立性。
是的，以前我也是这样想，也曾经将方案报批后直接宣贯执行，结果并非如我们所想那样顺利，不仅没有做成事，连做事的信心和勇气都有点消失殆尽了。
让我改变这种观念和想法的，是一些事项经过与高层、业务部门负责人达成共识后推行的效率、效果以及HR伙伴的笑脸，让我意识到与利益相关者达成共识是决定HR工作成败的关键。
1、共识为何如此重要
要回答共识为何如此重要，就需要从HR部门的定位和价值来做回答。HR是专门研究人的，公司中关于人的问题就是人力资源管理部门的职责来源，如何解决这些关于人的问题，就需要利用我们手中所掌握的理念、工具和方法。
之所以要达成共识，是因为关于人的问题是否准确，解决关于人的问题的方法、思路和工具是否合适，取决于真正了解问题的人，即公司领导、业务部门负责人，也只有他们最清楚我们所提的思路、方向，所使用的工具和方法是否能有效解决这些问题。
陈春花老师说，“管理的关键在于问题发掘是否准确到位。管理的目标来源于对问题的发现，做管理的人要在问题当中设立目标，用人与组织把目标组合起来。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作。如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。”
问题发觉到位准确，方法行之有效方可解决关于人的问题，以上两方面都需要与公司领导、业务部门负责人达成共识。
为什么还要与团队成员达成共识呢？理由有二：
一是管理是“管事”而不是“管人”。管理者必须清晰地界定下属必须要做的事情，以及做事的标准。
二是管理者是让你的上司和下属获得绩效。管理者自己是没有绩效的，你的绩效来自于上司和下属。
你看，管理者是管事，就必须让下属清楚知道必须做的事情及其标准，只有在做的事情及标准方面达成共识，管理者自身的绩效才有可能实现。
对于下属来说，她们所处的层级和职责、所掌握的知识技能以及格局高度就决定了思考的维度与高层管理者的差别，要想上下同欲达成目标就需要达成思想共识。
2、共识有差别
同一件事情、项目或问题，与公司领导、业务部门负责人以及团队成员所要达成的共识内容是有差别的，原因在于事情、项目推行或问题解决过程中，利益相关者在流程中所扮演的角色、承担的职责、所起的作用不同。
2.1与公司领导达成哪些共识？HR所有的工作都需要得到领导的支持甚至亲自参与，需要在事项、项目的意义和价值、问题解决思路、方向得到认可和肯定，同时获取信心、资金等方面的支持。
2.2与业务部门达成哪些共识？确定关于人的问题是否准确，解决工具、方法是否有效，实施过程中可能出现的突发情况及解决方案的纠偏与补充，需要对方给予的支持和协助是什么。
2.3与团队成员达成哪些共识？为什么要做这件事，意义何在？工作推行的流程是什么？公司领导、业务部门及团队成员承担的职责是什么？工作操作方法是否掌握，如未掌握则需要培训？工作推行中可能遇到的困难、障碍及应对方法预提醒。
3、如何达成共识
知晓达成共识的重要性，明确各利益相关者达成共识的内容，就要依据共识内容和各利益相关者层级关系及特点，选择合适有效达成共识的方法：有效沟通。
3.1 有效沟通大流程
从方案达成共识整体本身来说，可通过以下三步达成共识，即有效沟通三步曲——大流程：
第一步：方向思路达成共识。与高管就大方向、思路达成共识后，撰写具体方案。
第二步：具体方案达成共识。与高管和业务部门负责人沟通确定具体方案。
第三步：方案落地执行计划达成共识。与高管、业务部门负责人和团队成员共同确定落地执行计划。第三步高管是否参加，可根据项目内容、规模和重要性来确定。
3.2有效沟通小流程
从方案达成共识过程和达成步骤来说，可通过以下三步确保达成共识，即有效沟通三步曲——小流程。
有效沟通小流程是针对大流程中每一步沟通都需要执行的流程，即方向思路、具体方案内容、方案落地执行计划等三方面达成共识的沟通中，都要参照小流程来准备和实施，从而确保共识的达成。所谓有效沟通小流程，是指沟通准备、沟通实施及审定确认。具体如下：
第一步：沟通准备。与高管、业务部门负责人、团队成员沟通前，就工作事项的相关信息（包括现状、问题，目的及意义、达成目标、解决方法）、沟通方式（一对一汇报、专项讨论等）和沟通氛围做准备工作。
第二步：沟通实施。以业务为出发点，以问题解决为导向，探索解决问题的最佳方案，各抒己见，集思广益，最终确定问题及解决方案，并获得各利益相关者的支持。
HR要站在公司、部门及相关岗位的立场去发掘问题，探讨解决问题的方法及方案，避免陷入方案被否定、被质疑的思维中。
第三步：审定确认。问题及解决方案确定无误后，与各利益相关者确定各自的职责，以及具体的执行落地计划。
得到别人的理解，需要达到一定境界方能实现；得到别人无条件的支持，需要确保你所做的事情可以满足其需求，提高其效率和效益；得到下属无条件的执行，就必须让下属知道为什么做这件事，如何做以及做好的标准是什么，可得到的支持和资源是什么。
以上得到并非易事，终归是要强大自己。
而强大不是硬碰硬，而是柔韧地坚持。
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