唯资历论还是唯业绩论
大家好,我们是一家多年的制造企业,以前公司效益好,却又没有较为科学的薪酬制度,因此涨薪很任性,导致公司有一批多年的老员工,能力一般,薪酬却因为每年的普调而高的出奇。然而,公司利润逐步降低,如今的一些年轻员工及管理者,能力优秀,担任重要岗位,却达不到老员工的薪酬水平,内部存在隐患。请问我们该如何解决呢?
大家好,我们是一家多年的制造企业,以前公司效益好,却又没有较为科学的薪酬制度,因此涨薪很任性,导致公司有一批多年的老员工,能力一般,薪酬却因为每年的普调而高的出奇。然而,公司利润逐步降低,如今的一些年轻员工及管理者,能力优秀,担任重要岗位,却达不到老员工的薪酬水平,内部存在隐患。请问我们该如何解决呢?
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我,经历过类似的情况。
看到楼主的这个话题,我深有感触,很多国企或大企业都会存在这样的问题,我们企业同样也存在这样的情况,在做薪酬制度改革的时候,老员工的工资下不来,新员工工资上不去,好的薪酬体系会体现按劳分配,多劳多得,不好的薪酬体系有的论资排辈,有的唯学历论,或者有的认为外来和尚好念经,不顾及内部公平。影响这些问题的因素主要有:
一、领导调整的决心是否坚定
企业是另外一个小社会,动了谁的蛋糕都不是小事。推行一个新的制度不难,但是推行一个触及部分人利益调整的制度非常难。尤其是这个利益是老员工的利益。老员工在一个企业时间久,他们熟悉企业环境和工作流程,在企业中有一定的话语权。老员工的稳定性对企业来说也是非常重要的。薪酬是维系老员工忠诚度的第一纽带,如果在薪酬上有调整,领导必须会权衡再三才会做决定。领导调整的决心是实施薪酬调整的关键。
二、薪酬体系是否客观公正
薪酬数据向来都是保密的,但是薪酬的结构、定级定薪的规则和调薪的条件在内部是可以公布的,大家都自己付出什么样的努力获得什么样的成果了然于心。设置这些条件客观公正,才能使员工接收程度更高,使整个体系更有可持续性。
三、薪酬结构是否合理
要适当调整员工之间的薪酬差距,薪酬结构应该预留有一定的弹性空间,比如固定薪酬、浮动薪酬之间的比例应该是多少?针对工作年限又设置了什么样补贴形式。薪酬结构合理,调薪的阻力就会更小。
推行一个新的薪酬制度,应该要做到以下几点:
一、高层重视,加强宣贯
俗话说风成于上、上行下效。要做薪酬调整,推行给一个新的薪酬制度,也算是企业的一项重大改革。要从企业高层开始,自上而下的形成改革的决心和风气,把改革的方向和目标在整个企业内宣贯。
二、建立完整的岗位评价体系和职级体系
岗位评价一般根据四要素原则,即工作责任,劳动技能、劳动强度和劳动条件来确定,主要评价岗位的难度、付出的时间和精力、在企业中的作用。职级体系更多的是每个职务所承担的责任、个人素质等更多偏向个体情况。根据员工个人条件和所在岗位,对应岗级和职级确定的薪酬级别。才能够使整个人员的工资调整和薪酬级别有明确的依据。对于员工来说,具体的薪酬数据保密,但是岗级和职级公开,整个薪酬体系显得公平客观,在调整薪酬的时候更能被员工接收,同样,建立岗级和职级体系对于企业来说,更具有可持续性。随意的定薪酬到一定阶段就会变成内部矛盾。
三、薪酬结构适应企业发展需要
企业发展会经过成长、成熟、稳定或消退的阶段,薪酬结构设计应当有一定的弹性空间使整体薪酬水平适应企业的发展实际。也能让员工接收不同阶段的薪酬水平,提前做好薪酬准备。
四、配套可执行的绩效考核体系
薪酬要与企业效益和个人贡献结合在一起,绩效考核体系必不可少。绩效考核说起来很容易,执行起来会不简单。有些绩效体系定得很漂亮,但是不切合企业的实际,导致绩效体系推行不下去,最后绩效考核变成了摆设,走过场。
总的来说,要做薪酬调整,还得从薪酬体系出发,需要很多方面的配合。要深入展开其实还有很多文章可写,今天打卡就零零散散说这些吧
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2024-09-25 11:58
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