从战略高度去思考组织架构调整

作者战狼先生陈昌锦 2019-05-02 17:57 45533

内容来自 2019-05-06 打卡话题

近日，在线旅游平台马蜂窝内部进行了业务架构调整改革，建立了新四大业务中心，由原先零散的业务部门整合成内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。据悉，这次大规模调整几乎覆盖整个公司，是一次战略升级和全面的组织架构调整，相应的，很多部门就此解散。那么关于企业的组织架构与战略的关系，你有哪些看法呢？组织架构图的确定，主要基于哪些因素呢？一起来聊一聊吧！

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从战略高度去思考组织架构调整

组织架构调整，是一件很谨慎的事情，但同时也是一件经常发生的事情，但我们常见的组织架构调整，是属于微调级别，但如果牵扯到全公司的组织架构调整，以我负责战略几年的经验来看，大约有四个方面的原因。

一、外部环境变化

现在组织外部的环境变得越来越复杂，同时也变化越来越快。所以，我们HR如果遇到那种企业的架构一月三变，尤其是小公司，尽量去适应吧。感兴趣的人力小伙伴可以了解PEST的环境和波特五力分析。其实这两个分析工具，已经不能完全演绎外部的环境变化。举个例子吧，比如方便面的衰退，是人的健康意识崛起，还是因为上下游行业或竞争对手的发明出更好的替代产品？都不是，而是互联网+外卖，杀得方便面行业节节败退。

回头来看马蜂窝的组织架构调整，其实也能看到一些端倪。马蜂窝，将所有的业务整合成了四大中心，客户增长、内容、数据和交易四个部分，这四个部分可以形成一个闭环（HR的小伙伴，不妨再纸上推演一下）这其实目的是为了增加马蜂窝的核心竞争力，形成生态圈，注：生态圈一定要闭环，如果是开放的生态圈，迟早要死得很难看（见乐视）。

互联网的爆炸式增长已经过去了，风口持续了差不多十年，头部效应已经完结，现在除了一些垂直型的还有一些机会外，其他的都差不多了，各行各业都有自己的龙头。而在这样的情况下，如何进行深耕，形成护城池（见波特五力），就需要各公司去思考的了，而马蜂窝的此次组织架构调整伴随的是人员进行削减10%，这进一步说明，外部环境发生了变化，组织也要随之调整，比如最简单的理解：经济下行的时候，有些部门需要裁员和合并。

二、组织战略调整

为了更好的说战略调整，我举个我经历的例子，2014年，我那时候刚刚在企业升为副总经理，负责中后端，我们发现，同类型产品，我们的研发周期是六个月，但我们的竞争对手才四个月。但我们产品研发出来几乎很少有问题，而竞争对手，经常有BUG，但从经销商得出的数据，对方就是比我们卖得好（大家可以思考一下，这是什么缘故）。而且，好得不是一丁半点。

我们当时战略是以产品质量取胜。但这种方式，到了互联网时代，已经落伍了，后来我们进行战略调整：“以速度取胜，小步快速。”紧接着就进行了组织架构调整，研发部拆分为研发和项目两个部门，增加PMC和质量拆分出独立的SQC部门，在质量不出大问题的情况下，一切围绕速度，快速迭代。几乎每个星期，产品系统都有更新。

因为以上的调整，一下子，产品的研发周期从之前的六个月，提升到三个半月，当然，代价是产品的质量和投诉增加了10%-20%，但产品的销售增加了30%-50%。这个方式调整之后，才有接下来两年年增增长60%的大跃进时代。这是后话了。

所以，组织战略调整，是企业做出的方向或者策略做出大的调整。这个调整，是整体的，针对整个公司的。所以，组织架构必然有些要凸出重要性，而有些则会进行弱化。这就要看组织的战略方向在哪里。

三、业务流程更改

业务流程的改变，是企业组织架构改变最常见的方式。在传统环境下，企业更多的发展是粗放式的发展：跑马圈地，然后管控有利。所谓的向市场要效益，向管理要效益。但大家回头想想，十年前有提出，向服务要效益吗？但现在这一套，玩不转了。因为互联网、物联网甚至以后的工业4.0实现。

举个例子就明白了，十多年前，我们要买个东西，通过邮局邮寄，也许等十来天东西才能到，也没办法查询状态。但现在你买个东西，十多天才到你手里，第三天就开始骂娘，第五天要将快递公司电话打爆。你看，同样是寄东西，为什么心态不一样？因为节奏不同了。

在现在时代下的业务流程改变，将以前企业竞争三大法宝：产品取胜、质量取胜和成本取胜打得支离破碎，而形成新的三大神器：服务取胜、创新取胜和速度取胜。从老三样变为新三样，其内涵发生了根本性的改变。在这个情况下，企业的组织架构一定会发生改变。比如说市场部门，以前企业不太重视的，典型属于重销售，轻市场。现在你试试看？没有品牌、没有宣传，消费者分分钟拍死你。所以，现在不管什么行业或者企业，都要有个运营部（虽然内容不同），就是业务流程发生改变下产生的。

四、组织治理发生改变

这个就很好理解了，比如以前有个副总裁，能力很强大，擅长于前端和职能部门管理，有可能会将运营（包含销售、市场）部、人力行政、战略部等都给他管理，后来公司进行了扩大化，人力、行政进行了拆分，运营部提升为运营中心，战略中心等，甚至战略中的行业研究都独立出来，这就要根据组织的治理结构能力进行综合判断。是否有合并/拆分的必要。

五、总结

1、组织的架构调整，导致的问题很多，从宏观、中观、微观都有可能；

2、对于我们人力来说，我们不仅要依据公司要求画出架构，那只是工具的运用，我们还得要能够考虑明白，为什么要这么画，解决什么问题。

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