战略是去哪儿，组织设计是如何发力

作者流音桥 2019-05-05 16:35 46471

内容来自 2019-05-06 打卡话题

近日，在线旅游平台马蜂窝内部进行了业务架构调整改革，建立了新四大业务中心，由原先零散的业务部门整合成内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。据悉，这次大规模调整几乎覆盖整个公司，是一次战略升级和全面的组织架构调整，相应的，很多部门就此解散。那么关于企业的组织架构与战略的关系，你有哪些看法呢？组织架构图的确定，主要基于哪些因素呢？一起来聊一聊吧！

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一、理论知识：组织架构应企业发展阶段而定

这是每一位学习HR理论知识，第一个章节：人力资源战略时必学的一课。

这里有两句话跟大家分享一下：

第一句话：组织结构服从战略需要：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。

第二句话：发展阶段决定组织结构形式——对应企业生命周期理论（简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构的形式在企业发展过程中有效运用）。

1、第一阶段：发展期已经度过

从案例本身来看，我们不难发现，马蜂窝前期已经经过了第一个阶段：发展期（初创期）。在这个初创时期，特别是对于大部分互联网轻资产企业而言，也许就是几个人、十几个人的事儿，在这种背景下，讨论部门架构的问题，几乎是毫无意义的。事因人而分，而不是人因事而分，一个人身兼数职也是常态。当事情多了人来不及做的时候，也无非是考虑谁下面加个啥样的人，干哪几样的活，仅此而已。

所以，这个阶段的部门划分，可以简单的结构，甚至零散粗暴，也不影响结果。挣扎在生存线上的人，只看目标结果，过程怎样都不care。

2、第二、三阶段：成长、成熟期

马蜂窝进行业务架构调整改革，说明它已经顺利度过了初始的发展期，开始走向成长、成熟阶段。这种时候，随着组织规模和人员数量的提高，传统的扁平化管理已经很难触及到每个角落，而管理人员很有可能已经开始陷入无尽的救火队大队长之中了。这种时候，也就是企业需要考虑标准化和专业化、分层管理以及划定权责边界的时候了。所以，组织架构必须向职能部门结构，如果有需要的话，甚至可以调整为事业部制的结构。未来，可能还会往矩阵式结构发展。

3、论经典理论的重要性

综上而言，其实马蜂窝所谓的业务架构改革，其实质上并未涉及到新的理论体系，而是基于经典企业生命周期理论和人力资源战略管理理论而进行的必要调整。

如果说科班出身的HR或者拿过人力资源管理师等证书的HR，在这个问题上不能有清晰的认识的话，我个人觉得还真是要好好反省一下咯！

分享一点：即便是人力资源管理师证书考过已有多年，本人依然会把教材放在公司，遇到各类问题的时候也会时常拿出来翻一翻。

正如我一直在说的，经典的理论，不会那么容易失效，很多时新的概念，往往是经典理论结合新兴环境而作的更新迭代。而作为从业者而言，新理论固然要学，但经典理论是帮助我们更好地透过现象看本质的必备。

具体理论网上容易查到，我在这里就不占用篇幅了，我们知道如何思考，就是抓住了关键。

二、作为企业HR如何看待

作为HR而言，我们应清楚地认识到，企业战略锁定的目标，是要通过人去实现的。而怎样把各个层级的人的力量引往一个目标，把力量聚于所期望之处，也就是OD的最终目的。

如果说把商场比作战场，那么组织架构就是战斗的阵地阵型，领导者则是将军。历史上不乏以少胜多的战役，其核心原理就是通过合理的阵地阵型，以杰出的领导，将战士的战斗力发挥到极致，攻破对方。

同样的，在企业经营上，我们同样需要合适的阵地阵型（组织架构），并且找到合适的将领（团队领袖），带领企业获取经营利润。

所谓外行看热闹，内行看门道，从马蜂窝的调整来看，我们不难发现该公司后续的业务重心是平台建设的进一步强化，而内容、交易、数据分析和用户增长，恰恰是互联网平台运营流程上的四个关键节点。在架构调整完成后，对于马蜂窝的老板而言，未来的业务，可以很容易地从四个点上进行分析并采取应对措施吗，只需要牢牢抓住四个中心的负责人，就可以很好地把握业务走向。老板可以免于每日救火状态，而是把精力重点分布在抓取四个中心的动态并且做好四个中心之间以及与相关职能部门之间的协调即可。

至于四个中心内部如何搭建架构，配置人员，则是HR需要协助四个中心的负责人去逐层落实的，也就是把上面的工作再复制一遍即可。

三、下一步人力资源建设重点

当组织架构的脉络理清之后，下一步就是人员配置。

至此，我们几乎可以预测马蜂窝的首席人力资源官，下一步即将面临的工作挑战：

1、四个中心负责人的确定：架构调整以后，首先要分析四个中心负责人的任职要求，并且从现有的元老中排摸是否有胜任者。若没有胜任者，要么通过猎头招聘（到这个level，若一家融资的互联网企业舍不得用猎头，那我真要表示呵呵了），要么通过培训（这个纯属理论层面，因为架构调整已经完成，培训已经来不及了，而且新兴行业未必培训能解决）。

2、企业愿景与核心竞争力确认：这个问题并非HR说了算，但是企业要吸引高端人才并且将其留住，这个问题是不可避免的。特别是来钱特快的互联网行业，砸钱都未必能行。如果说这个问题上老板能足够重视，亲自操刀，那么HR是幸运的；如果老板没有在这个问题上腾出精力，那么对于HR来说，必须要想办法帮老板考虑的（拿出想法让老板确认）；甚至，在有些情况下，高端人才的招聘是要老板亲自出马谈的。否则，企业很难吸引到好的人才，即便有幸招到，能否留住也是个未知数（很多HR一直在头疼为什么留不住人，说白了，要么是现在钱少了，要么是未来钱不够多，这个问题暂且不属于今天的主题要讨论的范畴，以后咱再找机会讨论。）

3、帮助四个中心负责人搭建内部架构：一旦领头人确定了，并且如果领头人是合格的，那么他们心中一定清晰的思维和架构。HR需要做的就是想办法帮助他们搭出他们想要的结构，填充适合的人。

什么？领头人不清晰？那就实际上是这位领头人不胜任。恩，这话我们也许只能放在肚子里，因为领头人或许是元老、也或许是老板中意钦点的，我们不可能跟老板说，“这个人不行，换一个！”所以，我们很多HR往往迫于无奈干了很多超出HR以外的事，但往往没有好的结果，因为超出的那部分不是我们的专业啊，不专业的人干专业的事，当然干不好，吃力不讨好也是正常的。万般无奈，为了饭碗也不得不做。这也是为什么好多HRD最终会去一些初创型企业成为合伙人，因为做多了就熟了……

四、那些我们不得不死磕的活

话说起来很简单，定好框架，填入合适的人，再跟这个合适的人定好下一层框架，再填入合适的人。

但实际操作过程中，千难万险，各种痛苦。最常见的矛盾之一，就是：我开的价格招不到合适的人；合适的人价格我拿不下。

没办法，这是每位负责招聘的HR都会面临的痛，所以才衍伸出各种“术”，能过一阵是一阵。

而在这个问题上，或许在下也并非是最专业者。但从我的观点，我给大家3个建议：

第一，无论在何种境地，我们都不要轻易放弃“道”。我们不一定会在一家企业待一辈子，“道”是我们在这个行业的立身之本。

第二，企业管理、人际交往不是非黑即白的，我们最终的目的是经过一系列的协商、协调后达到一个大家都能接受的平衡点，所以，我们需要抱着多沟通、勤协调的信念推进每一项工作，真·死脑筋的毕竟是少数。

第三，自身强大，不焦虑。很多焦虑是自身不够强大造成的，我们未必一下子就是强者，但我们一定要培养强者心态。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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