如何处理员工辞职

管理者最不喜欢干的事情中，处理员工离职应该能算一件。我的一个前同事就和我说过，工作中最怕两件事情，一是深夜大晚上的接到客户的投诉电话，要求立即处理马上解决，二是坐在办公室里，看到下属很客气的进来，并且从身后拿出一张纸说：领导这是我的辞职信。相信很多管理者都很有同感。那么今天我们就来具体说说管理者要怎么处理员工辞职这件事。

好，现在假设这个场景，一个员工站在你面前（或者发邮件给你）说，领导我想辞职。你可不能措手不及、大脑混乱，而是需要立刻梳理思路，进行有效的处理。

首先，你需要马上从脑子里调出一个信息，就是这个员工在你的团队里属于什么角色标签，要不要挽留，这个角色标签的评估包括重要和紧急（紧缺）两个方面。重要方面来说，也包含两个维度，一个是能力维度，一个是工作绩效维度，这个员工的专业能力在团队里处于什么水平，按照我们现在的岗级体系，我们之前说过一般的二级部门团队里，P4是核心，P3是骨干，P2是基层主力；其次是这个员工当前的工作绩效表现怎么样，是优秀还是良好还是一般还是不合格。这两个维度叠加起来可以得出这个员工对你来说的重要性程度。紧急（紧缺）方面来说，就是要判断这个员工有没有B角，如果他走了有没有人能够很好的或者阶段性顶上，或者可以很快在市场上招聘到新的接替人员，如果可以，那就说明不紧急（紧缺），如果不行，那就说明这个员工的紧急（紧缺）性比较高。

好吧，经过上面的信息调取，你大概能评估出提出辞职的这个员工是什么样的角色标签，是一定要挽留还是需要挽留还是可以不挽留还是最好走。既重要又紧缺一定要挽留，因为能力强表现好又没有人能马上替代，虽然说企业里没有人是不可替代的，谁都可以走，但这只是管理刚性原则的说法，哪怕最后实在达不成一致要走，也要尽量让其多留一段时间，找到继承者或找到其他人分担他的工作，如此才不影响正常工作的开展；不很重要但紧缺的和重要但不紧缺的需要挽留，不很重要也不很紧缺的就可以不挽留，如果是很不重要也冗员的我们现实一点来说最好马上走。

第一点定了后，你就可以继续往下采取处理的步骤了，因为对不同的人采取的步骤和表达说法都是不一样的。比如对于一定要挽留的和需要挽留的接下去就是要想办法怎么留下来，可以不挽留或本来就不想留的就更多是例行化交流，比如趁机会了解一些建议意见反馈，以及让员工这个离职过程顺利好聚好散的走完。

那么如果要挽留员工，接下去要做的就是要了解和评估员工辞职的决心到底如何，是真的铁了心要辞职没有挽回余地了还是还有商量的余地。常规说一般有三种情况：

第一种是员工真的已经下定决定要离职的，基本上无法挽回了。这种情况员工具体的行为表现一般反而会表现的很客气，态度也挺好，也没什么抱怨，很平静，交流的时候不想谈深入不愿说太多，还会说一些公司的客套好话。其实言外之意就是领导你也别费力气留我了，咱们好聚好散，客客气气的分手吧。你问他为什么辞职是不是有什么诉求，他会说没有没有，只是想换个环境，或者说家里有情况，或者个人想换行了等等，总之没什么抱怨也没什么诉求对公司没什么意见。这样的情况对于要挽留是比较麻烦的，就像我们常常说会抱怨的客户是好客户，因为有需求，而如果客客气气没有要求的，反而没有切入点、着力点去处理、挽回。

第二种是员工属于一时意气提离职，往往是因为在工作中遇到了一些困难或问题没法解决，或个人的一些诉求没有被解决，于是提离职，算是一种负面情绪的极端表达。这种情况员工在那个当下确实是想离职的，但管理者只要能比较好的解决员工的抱怨问题或个人诉求，或者平复员工的一时意气，还是可以有机会挽留下来的。这一类员工的挽留难度，主要看员工抱怨或者诉求的问题的解决难度，比如是某个点的一时意气，还是已经累积了相当长时间的各种不爽或怨气的积累，前者相对容易去解决，后者则积怨已深可能就不那么容易解决了，比如员工的诉求是单个点的问题还是有时候是公司的系统性问题，前者比较容易解决，后者一般短期没办法解决。但总之管理者是要了解清楚，并尽力给予解决方案。

第三种情况是谈判，员工把提离职作为一种手段、一种技巧，是假辞职真谈条件。这种情况和第二种情况结果上类似，是需要满足员工的诉求，但动机则不同，员工主动想通过说要离职而达成个人的诉求，实际上他并不想辞职。这种情况其实也比较多见，需要管理者斗智斗勇。同时从员工角度来说，这种搞法一定要事先评估好可行性和技巧，因为一不小心用的不好，遇到不太有经验的管理者，说不定假辞职就变成了真离职了（有经验的管理者会看出来，然后正向解决问题，缺乏经验的管理者还以为你真的要离职，觉得不好意思不同意）。

第三步就是要真刀实枪的进行挽留员工。这就需要管理者对症下药，一是真正了解清楚员工的诉求究竟是什么，二是评估员工的诉求你有没有能力解决。

很多时候员工公开对你说的一些问题其实并不是真正的原因，因为他不一定想告诉你或者不好意思告诉你或者觉得反正你也解决不了说了也白说，另外一方面就是有的管理者容易理解错员工的真正想表达的意思，因为有时候员工会说的比较含蓄含糊，中国人常常如此，这就需要管理者和员工反馈确认员工的诉求到底是什么，这些都是考验管理者的沟通能力。

我服务过的一家公司，有一次某部门经理A跑过来告诉我，他的一个骨干员工要辞职，他想挽留，说原因已经了解清楚了，就是工资太低，公司离家又远。于是我找了这个员工交流，询问原因，并表达公司很认可他，可以给他加薪，也可以不固定上下班打卡，希望他留下来。那么理论上来说，员工这两个诉求问题都已经被解决了，但员工告诉我，他要走的原因并不是嫌工资低，而是在部门里学不到东西，看不到未来，原话说做的这些事情一个应届生半年就掌握了。去新的单位可能也有风险，但至少是个机会。这些话员工是不好意思对部门经理说的，所以由第三方的我去了解挺好。总之一定要了解清楚员工的真实离职原因。

有的管理者会说，那员工就是不愿意告诉我真实的离职原因怎么办，那么问题来了，为什么员工不愿意告诉你真实原因，是员工顾虑太多还是他根本不信任你，你们之间没有建立良好的关系？如果在你管理的团队里，大比例的员工都不太愿意和你坦诚布公，那你就需要反省检讨自己了。

所以管理者需要时时了解团队里员工的动态，善于发现，不迟钝，而不是到了员工要辞职的那个点才去了解才去交流询问，这样就比较被动，也容易被措手不及；其次是要主动和员工建立有效的关系，衡量标准就是员工有问题会愿意告诉你或者第一时间主动找你。但实际上职场上离职原因统计，因为和不认可上级或和上级发生矛盾的位居第三。如何建立有效关系是一个大话题，需要管理者各个方面提升，后面找个专门时间再说。

再回到这个当下，如果管理者你觉得你了解到的信息有限或不一定真实，你就可以请公司的HR或者团队的其他人帮你去了解情况，从侧面得到更真实全面的信息。大部分员工会愿意和身边关系要好的同事说真实情况或者和HR说，因为没有利害关系。

第四步，再往下就是要把对员工的诉求进行反馈和解决方案的迅速操作、兑现。

员工的诉求来说，具体当然是每个人各不相同，但从大的方面来说一般都是包含在以下4个方面：薪资待遇、成长（能力和Level）、安全感、工作观念契合，总体来说需要公司和各级管理者一起去支持、解决，管理者是可以发挥很大作用的，我们说管理者的五大职能，一是引领，引领工作方向和思路，让员工做对的事；二是指导，指导工作方法、技巧，帮助员工提升工作能力，把事做对做高效；三是协调，不代替员工干活，但帮员工协调资源，尤其是在员工权限能力之外的资源；四是决策，员工提方案，领导要决策拍板，让员工有主心骨，有信心做事；五是建立良好的人际关系，即管理员工情绪，让员工开心工作，保持良好的工作状态。

管理者在了解和评估清楚员工的诉求后，就要给予解决方案，如果没法完全或部分本人解决的，可以寻求你的上级或HR的帮助，尽量解决员工的问题。也不排除有些问题确实短期内公司也没法解决，也要真实的和员工反馈，要展现你的最大努力和诚意。

当然这个解决问题不是为了留下员工去破坏公司和团队的原则或规则的一味的迁就，还是要在合理的范畴之内。我之前和分享过我处理一个员工要离职（实际上是有加薪需求）的案例，当时他要加薪若干，但加薪后的数字和他现在的工作价值并不对等，或者说破坏了薪资的内部公平性，他的部门管理者很想留住他，我最后的解决方案是：一讲道理，公司没法在你工作职责和内容什么都没变的情况下满足你的加薪需求，公司有体系，你也需要面对身边的其他同事（如果这种道理也没法讲通，这样的员工走也就走了）；二如果你的工作内容和价值增加123，什么时候增加到，我什么时候给你调薪，如果你担心是空头支票，我可以现在就书面签字承诺确认。最后这个员工同意了这个方案，小半年后也得到了调薪。后来他悄悄告诉我，为什么之前要求加薪有很大一方面是担心他就是工作更努力出色，部门也不一定会主动给他调薪，那还不如自己先提出来，这就是我们前面说的员工有时候看起来“无理”的原因是缺乏安全感。

方案定了后，一定要及时反馈给员工并马上兑现。这一点很重要，员工在这个时候其实还在犹豫，尤其是有些已经找好下家的情况，他是否坚定留下来主要取决于你答应他的方案是否马上兑现。

我之前的公司里就发生过因为说好的方案兑现落实不及时导致已经挽留下来的员工还是离开的情况，那次我和部门经理一起挽留下这位员工，涉及到需要解决的问题包括调薪、工作内容调整等，调薪马上操作落实了，但工作内容调整由于部门内部操作比较慢，一个月后还没搞定，结果一个月后员工还是走了，员工走之前和我说，他认为部门只是口头答应但实际并不兑现，是被部门经理忽悠了，我苦笑。这样的结果其实对于员工和公司来说是双输，双方的期待都没有达成，都造成了损失。

最后我想说的是员工辞职的这个点对于我们管理者来说既是危机也是机会，因为你可以通过此了解到意见反馈，哪怕是抱怨吐槽，也是可以从中得到有价值的东西，可以帮助我们后面去不断改善，做得更好。这也是我们常常说的团队内虚假的和谐不如有建设性的冲突，这个建设性的冲突不仅发生在日常工作协作推进中，也发生在员工离职的这个点上。所以不要惧怕或逃避，要愿意和有能力去积极面对、处理。