1、
案例中的企业其制度中明确规定是不可行的流程,当事人通过副总来游说制度管理部门,这种情形很常见,处理不好,将会让企业由制度化管理退回到人情管理上。
在国内很讲究人情,是个人情社会,也是必不可缺的商务策略。但是作为企业主,一旦能够用制度、用机制约束管理企业的时候,企业主都会义不容辞的选择制度、机制,因为用人情处理企业管理,是沟通成本、间接成本巨大的一种形式。
“人情”管理并不是不可以,相反的,在适合的场景当中去制度化的管理是可行的,很open的企业文化、公司规模小管理灵魂、团队年轻化等等,在一些小而美的企业中,适当的去制度、人情化的管理,反而让企业更具有活动,亦或者说,这种“人情”管理,更类似大家约定俗成的行为方式、加上互相的信任、职业道德失信成本的压力等多方面约束,过多的企业制度反而可能成为企业的一个桎梏。
而当一个企业在有成千上万的规模的时候,制度将成为企业的一种表率,成为企业的一种法律,如果不能做到天子犯法与庶民同罪,那么在企业里面就会形成沟通、培训、协调的高管理成本,同时企业的文化氛围也会被塑造成为一种论人情形式的一种文化。
回到案例中,牵一发而动全身考勤的制度被挑战后,会产生效仿效应,同样会有不同的人逐步的去尝试触碰其他制度规定的一些红线,长此以往公司的机制就会被蚕食掏空。而这也将带来企业管理的危机。
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所以至于案例呢,有几个处理思路:
2.1.副总挑战、打破管理制度,那么从根源上让副总去拟定这个制度。
在起草、拟定制度时让副总等高管来深度的参与,比如说参与制度的拟定,参与制度的审批、会审等等。
当出现案例中如果出现了类似的情况时,与副总商讨是遵守我们共同决定的制度呢?还是推翻制度重新来?还是特事特批?让副总去权衡是否该特批、让副总去权衡是否需要自己推翻自己。
借此同时,也要给副总一定的软性的压力,比如询问一下副总,其他同事也这样操作后续怎么办?是否需要优化更改一下制度?
2.2制度的特批解决程序。在简历制度之初,非正常流程须增设总经理审批,也就是副总的上级,给副总形成一定压力。
当事人违规流程处理后,副总同意同时还参与游说,那么这个流程就增设总经理(副总直接上级)审批,让副总承担一些问责压力。
2.3在操作上,我们尽可能的要争取到其他同事的一个公平性,但是同时尽可能取得一个折中的方法。
案例中,副总已经审批同意,那么我们可以视为这个假期审批通过,但是因为它并不符合丧假的规定,所以呢,它并不是丧假,而是经过同意审批后的事假。这样的话既给了这个同事和副总一定的权限或者说是面子,但是也保留了自己的底线,同时对其他同事来讲也具有公平性。
制度是企业内部容不容挑战的法律需要自下而上共同认知。所以我们在制定制度的时候,也需要有高层深度的参与,而不只是审批同意,那这样的话在当制度遇到一些特殊情况,需要特事特批的时候,在高层的拿着审批的笔杆子的时候,他就会去思考这个事情是否有必要是否能够特批,具有责任的权利,企业管理者才能审慎、负责的用好赋予其神圣的审批权。
6楼 HYANG
学习了
5楼 氺綶糖
学习了
4楼 荣村大队东北队
“人情”管理并不是不可以,相反的,在适合的场景当中去制度化的管理是可行的。
3楼 夏午茶
学习;额
2楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 非正常流程须增设总经理审批!很有用!谢谢分享
1楼 wsundy
学习
云卷云舒7
@紫衣提子:这样处理好,不局限于丧假,用其他说辞比较稳妥,杜绝了别的员工以后出现类似情况。不过不能自己就这么处理了,还是必须要和副总掰扯一下此事,让他警醒,以免以后他特权不断,HR麻烦不休。