都是钱和公平性惹的祸

作者黄林（子姝）更新于：2019-05-14 17:34 45538

内容来自 2019-05-16 打卡话题

【案例背景】
A公司是一家高新技术企业，成立了很多年，然而公司的人力资源建设并不完善，未能形成相应的流程制度，很多问题都需要总经理临时拍板决定。公司厂区位于城市边缘的技术开发区，交通非常不便，因此公司租用了一辆中巴作为班车接送员工上下班。由于员工居住较为分散，公司根据大家的居住密集度，设立几个接送点。
【突发问题】
随着公司业务拓展，班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，可总经理却以节约成本为由一直未确定解决方案。最近，公司的技术核心骨干老张提出了离职。老张离公司最远，坐公交需要2小时，如果乘坐公司班车只需要1小时，老张曾多次提出希望解决交通问题，公司也未能回复，然而，老张又是公司刚刚挖猎的技术带头人，来公司短短几个月，就改良了公司产品的多项问题，而且公司并未有较好的培训体系，导致目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手，放任其离职会给生产带来极大影响，因此，对于老张这种核心员工，公司是绝对不会同意离职的，总经理也承诺额外增添交通补贴，允许他上下班专车接送，然而，这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后，心生不平，纷纷效仿老张的做法，用辞职要求公司改善现在的交通现状。

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案例引申

小A是一家计算机硬件销售研发型公司的HR负责人。公司成立至今已7年有余，近2年产品市场萎缩，公司投入了一大笔资金想分一杯软件市场的羹，于是小A开始了挖掘各种软件开发人员的招聘工作，安卓、IOS、前端、UI等等。

这些岗位相比较公司的硬件工程师来说，招来的人的薪资普遍要高，一是因为市场行情，二是因为公司新起步业务必须要靠薪资来吸引优秀人才。人还在陆陆续续的招，公司不和谐的声音越来越大，很多硬件工程师，尤其是资深的老员工纷纷私下表示不满，凭什么人一来薪资就高过我，他只不过是个毕业不久的小毛孩，干的工作创造的价值远远不如我。

有些老人把这种怨气带到工作中，严重影响了团队和其个人的积极性；有的人抱团排挤新的软件研发团队和成员，两个部门几乎无法配合工作；有的人骑驴找马，寻找到更好的机会就跳槽了。。。现如今，新业务还没开展起来，公司却已经搞得动荡不安了。

小A为此伤透了脑筋，给硬件人员加薪，公司成本必上去，而且这种加薪明显跟业绩和能力无关；降低软件人员的入职薪资，又很难吸引到合适的人才，团队组建变得更艰难。

好了，案例阐述到此。这个案例是前不久一个HR咨询我的，现在看起来，和今天的打卡话题有一个共同的核心点---都是钱和公平性惹的祸。

试想一下，如果开头的案例，公司如果抛开成本只考虑员工的诉求，延长班线也就不存在后续老张的问题。如果把给老张的差别待遇给到所有员工，还会有人因为此事吵着离职吗？

问题分析

1、公司缺乏统一公平的薪酬体系。

交通补贴可以做成是全员福利，也可以做成针对优秀人才的特殊奖励。但开头案例中的公司，班车的存在是一项全员福利，大家都享有。班车的问题大家都抱怨，那为什么老张抱怨后就有交通补贴，享受上下班专车接送呢？不考虑背后原因，试问这个福利设置的公平性在哪？全员福利背后的个人专利？？？

很多公司内部都没有统一版本的薪酬体系，HR部门也没有去制定相关的薪酬制度。比如，给员工晋升调薪，完全是人为的操作。部门负责人觉得A工作表现很好，加薪1000；觉得B表现工作还好，加薪500；觉得C工作表现一般，不给于加薪。乍一看，这不挺公平的吗？工作表现好的和工作表现一般的调薪幅度不一样。但再深挖一下，是否有数据业绩支撑反应出工作表现的好坏？还是说好坏都是负责人自行主观判断的。是否有精确的测算计算逻辑，做到1000,500的加薪幅度有理有据？

2、忽视了薪酬的差异化策略管理。

针对问题一最后的问题，HR可能会说因为老张是核心人才啊，他离职的成本太高了，我们也是迫不得已。恩，换作是我，我也会采取一系列措施把老张留下来。毕竟，公司的人力投入资金有限，将有限的资金全部均分到全部员工身上还是设置部分全员福利，部分差异化薪酬策略，哪个更能创造价值，大家都不言而喻。但是方法很多，HR却采用了最简单的办法，薪酬的差异化倾斜，如果没有做好策略管理，只会失民心。

3、前期对员工诉求没有做到合理回应和引导。

我们做HR的，在工作中得有一种心态“员工诉求无小事，利益面前见人心。”矛盾的爆发前必定是一次又一次的失望堆积。当员工意见越来越多，去各种渠道反馈要解决方案时，公司在干嘛呢？拖延，不给解决方案。有时，员工要求的不一定是公司一下子能给出一个完美的解决方案，而是公司能正视到大家的需求，能够看到公司在为了员工的诉求在努力，而不是忽视。

除了以上3个问题点，其实深挖下去，还可能存在其他的问题。比如，技术负责人外聘而来，离职风险巨大，是否侧面反映出了公司的人才梯队建设断层了呢？

解决对策

（1）和利益相关的员工来一场关键对话。这场对话至关重要，我们不能继续逃避员工的诉求，不能放任员工的负面情绪，更不能因此搞成整个团队的动荡不安。在整个对话中，努力给员工营造一个安全谈话的氛围，明确双方不是敌对关系，挖掘员工抱团离职的背后真实动机。

（2）通过对话，了解到哪些是抱团离职的主推人，哪些是被鼓动的，哪些是铁了心要走的，哪些是犹豫不决的。通过对各员工的需求和意愿判断，我们确定哪些人不留，哪些人必须争取，哪些人可以放。

（3）针对班车、交通补贴，出台公司层面的相关规定。按照案例中的描述，班车的存在员工意见多多，建议做个民意调查，根据调查结果，决定要么全面取消班车采取交通补贴的方式，要么适当延长班车路线，增加班车接送点。毕竟，任何福利得不到大部分人的民意，纯粹只是公司在做吃力不讨的事了。

（4）对于优秀核心员工，公司可以在薪酬福利层面予以倾斜，但必须保证设置的前提是相对公平的，单独为了公司的某一个人搞一项个人福利，就像给案例中的老张搞个专车接送，我是万万不赞同的。但换一种方式，比如出一个公开的规定，针对重要岗位设置福利是可以的，公司的福利是针对岗位而非个人，公平性是不是更好点？

写在最后

身边有一个二胎妈妈，她能非常好的平衡老大和老二的关系，两个孩子的相处也非常融洽。在她和我们分享心得时，有一句话我印象深刻：为了避免老二的出生给老大带来父母的爱被分走的焦虑感，她在生活中特别重视公平性和规则感，让两个孩子都能在安全感强的家庭关系中成长。

其实，公司和员工的关系，何尝不是另一种亲子关系？我们必须要保证基本利益的公平，在此基础上，根据大家的工作价值贡献予以更多的利益分配。

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