定标准解问题，化人治为法治

一、问题

1、成立多年的公司，未形成相应的流程制度，很多问题总经理临时拍板

2、公司厂区位于城市边缘技术开发区，交通非常不便，仅租用一辆中巴

3、公司业务拓展，班车越来越紧张，员工意见越来越大，总经理未决定解决方案

4、老张是技术带头人，以离职要挟，公司承诺交通补贴，并专车接送

5、其他员工知晓后，效仿其做法

二、分析&建议

1、现状无疑是让人流泪的

（1）流程制度建设不被重视

一开始我错以为企业是一家新公司，所以造成这样的局面也是情有可原。但仔细一看案例开头描述，已经成立了很多年，那就说明老板不重视或者说无暇顾及企业内部管理建设了。

（2）老板对短期成本敏感

业务拓展，班车越来越紧张，但总经理以节约成本为由一直未确定解决方案。

这里可能性有2种，一种是总经理真的比较抠门，另一种可能是主管部门提出的方案未能说服总经理同意，以致于方案一直搁置。

（3）被动管理

很多问题都需要总经理临时拍板决定，说明公司的管理是被动的。

综合上述情况，几乎可以看到公司的日常状态：

第一，公司业务是靠总经理或加上几位元老开拓，但是他们主导的是营销，而后端力量明显薄弱（技术解决方案、内部管理等），或者说总经理是技术出身，前期人少还能前后端一把抓，但随着业务开拓，逐渐将重心转移到前端，从而无暇顾及后端；从老张过来能解决很多问题就可以看出，后端无人管。

第二，几个部门的负责人平时谁也不买谁的账，有啥事情基本上就怼到总经理那边开会解决，所以，开不完的会。

第三，人才建设渠道匮乏，人才策略用的还是初创型企业的策略，招一个牛人拯救世界。以致于公司的政策会被这个牛人牵着鼻子走。

第四，由于缺乏系统梳理，管理都是来什么事定什么事，这次没定板定掉，下次很有可能就忘了或者不了了之，即便是很多事情下次能再提及，很容易断片或者前后两次决策不一致。整个管理场就是个救火场，哪里起火了往哪里跑，而且有越来越跑不过来的迹象。

2、当前矛盾的突破口

老张的问题，应该说只是万千管理问题中恰好爆发出来的矛盾之一。虽然我们更多地去将其归于背后的管理问题，但若是急症不能治标，那搞不好就没有后面治本的机会了。所以，作为人力资源部门来说，还是得先治标后治本，如何把当前问题过了，我们才能有机会谈以后的改进。

（1）老张行的，别人不见得行

正如案例中所说，老张是技术大拿，为公司产生的效益是有目共睹的，所以他拿俏也是有道理的。

那么其他人也来要挟，我们同样也要去掂量掂量他们的分量，再做决定。

咱们先不要慌神，弄清楚，跳出来的人到底有哪些，理一理，归归类，策略也就随之而来了。

我们从两个维度来划分：

第一个维度是人群特性：主导者、跟随者

第二个维度是人群价值：包括职级、职位、产能等。

（2）找出主导者（意见领袖）

朝廷诏安的为什么是宋江？抓住有影响力的人，就是成功了一半。

同样的，在跳出来以辞职要挟的人中，一定有意见领袖，那么公司需要谈判的话，一定是掐住这几人，并且由他们协助将谈判结果落地。

（3）确定尺度

在这个局面下，公司想要不出血，基本上是不可能的。除非公司做出这批人一个都不想留的觉悟，那也是一种魄力。

如果公司有一部分确实是想留下的，那么卡到哪一个层面就必须要有一个明确的说法，而且我非常建议这个尺度用一个标准去量，而不是点名到人。

用标准说事的好处，就是公平性会比较高，人容易不管寡而患不均。之前班车的事情一直没批，也没出大动静，而老张的事情一发生大家就坐不住了，主要还是公平性的问题，公平性最大的保障是标准与制度，想明白这一点，那么在解决方案上，我们也要尽量往标准上靠，事后形成制度也是为了固化标准。

当然，这个过程中，最大的技巧在于找到合适的标准，网住我们需要留下的人，有取舍是一定的。所以，这就要求HR务必要对员工情况比较了解，知道哪些是重要的人，如何通过公平的标识他们区别出来，这就考验功力了。

（4）谈判拉锯

找到主导者，确定了尺度，那么就是一个讨价还价的过程了。谈判过程中，我们依然掐准的是我们想要留下的人，而其他的，则要抱着一定的魄力去压住，特别是那些跟随者。

虽说“理”字很重要，但是公司能掏多少钱，也不是HR说了算的，所以，我们也只能在范围内尽最大努力去释放福利。

（5）结果汇报的策略

在这个过程中，可能需要多次与总经理沟通汇报，那么，作为一名成熟的经理人，一定要掌握方案汇报的技巧：领导很忙，所以，给领导做题，第一顺位是判断题或者带选择倾向的选择题，其次才是纯选择题，尽量不要做简答题（实在不懂迫不得已）。

所以，任何事情处理完，一定要有明确的结果和反馈，带着自己的意见跟领导沟通，这是最起码的原则。

当然，其他还有一些汇报原则也要适当考虑，譬如在时间允许的情况下，尽量选择在领导心情不错的时候汇报。

（6）一旦确定，落地成文

一旦方案最终确定，一定要成为一个正式的书面文件（标准），譬如，公司针对什么职位、什么职级的员工，给予什么样的交通待遇；至于没到职级的，跳再厉害，也不予理会，价值决定待遇，这是最起码的游戏规则。

一旦标准成立，好处就是拿标准谈事不容易被绕到“凭什么他行我不行”等公平性问题中去。说白了，就是立牌坊，堵住芸芸众生之嘴。

3、长远策略

短期矛盾解决了，如果不能落到长期策略，那么永远只是救火队长。但是，公司成立那么多年，管理上的问题，要解决早解决了，之所以没解决，是顶层的理念不到位。而这个世界上最难改变的，是人的思想。

所以，在这个部分问题上，我们也只能分享方法论，至于能否成功，有没有可能尝试，需要HR自己去判断。

（1）管理层理念突破

技术或者业务出身的人，最大的麻烦就是觉得“管理我懂，就那么回事”或者“管理无用论”。

所以，改变这个理论才能有后续动作的可能。

在这个问题上，答案很多，譬如：送老板去参加管理培训、请咨询公司来诊断等等。但是，最重要的，还是谁来开这个口？

HR就算抱着必死的决心，说再正确的话，老板99%听不进去的。最大的原因：你是下级，你没有他成功。

那我们到底能做什么？

第一，攒人脉。平时多参加一些活动，多攒一些有重量级的、专业知识领域与公司业务相关的老师人脉；

第二，找机会引荐。当老板需要一些外脑，问到HR的时候，HR可以在这种比较合适的时机推荐；

有时候道理很简单，不同的人说效果就是不一样。所以，借他人之口说自己想说的话，这是一门很重要的技巧。

（2）管理技能提升

一旦领导思路通了，那么后面事情就好办了。

最好领导能自己先参加一轮培训（能带着HR是更好了，有的培训机构比较专业，在一些课程上会建议带上主要的管理责任人，以便于打通了老板思路后安排落实不至于有信息不对称），然后落实管理要求。

第二步就是加强中间层的管理能力，两个方向着手，对现有的干部进行培训，在需要的岗位扩充招聘有管理能力的经理人。

第三步，再由中层发力往基层带动能力提升。

我们要明白，培训并非HR的事情，而是需要高层、用人部门负责人（中层）以及培训对象一起发力的。所以，如果没有前面两步，光靠HR，是带不动的，强推效果也不会好的，道理就在这里。

（3）逐步梳理制度

一旦高层意识到了，中层能力有了，那么梳理制度基本上可以跟平时的管理工作结合在一起，遇山开山遇水搭桥。

可以大革命搞一次，把核心制度一次性确定；也可以就着每次的问题，解决一个落实一个。

（4）形成体系自动化管理

当足够的制度有了，我们把这些制度整理归纳一下，并且确定好各个板块制度的衔接边界，融会贯通起来，那么体系就很容易形成了。

一旦制度体系到位了，那么很多人治就会变成法治，如无特殊情况，很多常规事项都可以在系统里自动、批量地解决，领导们就可以腾出更多的时间思考战略规划（包括人才规划）的事情。

（5）速度取决于老板目标

如果老板要快点成功，那么就自上而下；如果老板没时间或者觉得一下子弄劳民伤财，那么就自下而上。速度取决于目标。

4、调整好自己的心态

讲了这么多，最后还是落到心态上。

很多人无比痛苦，是因为没有摆正自己的位置，或者操心了很多超出自己能力范围的事情。

焦虑则往往来自于无法掌控的事情。

对于企业的问题的对策，本人发表了自己的观点（如有不妥之处，也欢迎大家批评指正），相信其他老师也一定会有很多好办法。

但是，这些事情能否解决，不是HR说了算，我们只能在权责范围内做力所能及的事情。尽人事听天命，毕竟公司是老板的。

我们所要做的事情，就是在老板问过来的时候，永远准备好方案和建议，而且这个建议尽量是可以落地的。

当我们做到这一点，那么我们至少是在往优秀的职业经理人迈进。没有企业会不缺优秀的职业经理人的，所以，我们才需要不停地自我修炼，给自己多一些选择，至少在机会（好的企业）来的时候，我们是有准备的人。

前阵子跟一位朋友聊起职业生涯发展的话题，他的一句话我是十分赞同的，“现代社会人不会一辈子待在一家企业，即便是在企业里打工，也应当视为一种内部创业——打造自己的职业品牌。”

所以，当自己所在企业的环境，实在已经无法有所期盼的时候，不妨可以调整心境，一边向内求索：向下扎根，修炼内功；一边向外探索：寻找好的机会。

当心境调整过来了，很多事情就变得不那么纠结了，这时候，再回过头来看，往往原来自己手头的工作会有完全不一样的发展。

有时候人就是那么奇怪，所以，学习一些辩证的方法论不是坏事，遇到任何问题，学会调整自己的心态，久而久之，就会变成强者。

个人观点，欢迎大家一起讨论。