人力资源危机管理
网上搜索关键词“核心员工离职”、“集体辞职”，一下子跳出来好多新闻，如：
1994格力骨干业务员突然集体辞职……
利源精制多名高管集体辞职 ，“民二代”王建新不得不提前走到公司的最前台，在风雨飘摇中接过重担……
*ST皇台易主盛达集团，高管团队集体辞职引发管理层“地震”……
武汉某技术精英离职引发公司动荡，老板雇壮汉当街掳人……
呵呵，已经到了“老板雇壮汉当街掳人”的地步，老板里子、面子都不要了，这是怎么了？
“核心员工”离职、“员工集体辞职”对企业来说就是个“坎”，就是一场“危机”，如何预防及化解“坎”，顺利渡过“人力危机”是各企业高管及人力资源工作人员不得不研究的新课题。
作为企业CEO左膀右臂的人力资源管理部门，又将如何化解企业“人力危机”，帮企业顺利渡过一个个“坎”？
【小知识】
（1）什么是人力资源危机管理？
指企业在人力资源管理方面为了使企业危机因素（现实的及潜在的）对企业的破坏性影响得到最大程度的降低而开展的一系列人力资源管理工作。
（2）人力资源危机管理三个关键
①人力资源危机预警
危机预警的作用是“治未病”，它相当于我们大家每年一度的健康体检，主要作用一是及早发现一些“小病”，以便早治早康复；二是将“未病”扼杀在摇篮中。
②人力资源危机处理
即当危机已经发生了，我们需要坚持什么样的原则来应对及处理。
2R原则：
l DO RIGHT 原则：采用正确的方法进行处理，将损失降到最低程度。
l SPEAK RIGHT 原则：即采用正确的传播方式，找准传播对象，明确传播内容及传播渠道，对症下药。
③人力资源危机总结与防范
对危机事件进行总结分析，制定危机管理预案，防止此类危机的再次发生。
【案例问题分析】
（1）企业尚未建立与企业发展相匹配的人才招聘管理机制
招聘是员工进入企业的第一道关卡，在此环节，人力资源的任务就是在正确的时间为正确的岗位找到最适合人选。作为离市区较远，地处城市边缘开发区的A企业在招聘前是否充分考虑了这些客观因素？企业将通过什么样的招聘策略来实现快速、准确的招聘到稳定、合适的员工？【企业招聘——我该如何来爱你？】
（2）“人治”＞“法治”，传统的“被动式”人事管理亟需从管理向“主动式”人力资源管理转变。
员工经常从不同渠道反映上下班交通问题，但却被以“节约成本”一直未得到改善，作为核心技术骨干的“老张问题”的出现也并未引起企业的足够重视，这次“例外”的“人治”处理无疑就成了“上下班交通问题”的导火索。“老张”是否可以例外？如何合理合法地例外？
（3）“薪酬福利管理”随意性较大，难以体现相对公平，更谈不上强激励了
被作为核心技术人员挖过来的老张的“抱怨”实现了 从“坐班车”到“坐专车”的转变，为什么？员工B、员工C为何享受不了此“特殊待遇”？如果明天核心高管D以此为理由提出离职又该如何？薪酬福利体系设计目标、原则亟待明确？
（4）员工职业生涯规划的缺失已成为制约企业未来快速发展的关键瓶颈之一
来公司短短几个月的老张，改良了公司产品的多项问题，但目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手。可见，公司核心技术人才处于断档状态。那么，未来技术人才断档将如何改善？公司猎老张仅为解决技术问题？．．．．．．
【案例问题解决对策】
【小知识】
（1）什么是人力资源管理顶层设计
指以企业核心理念为基准，以战略性系统思考及设计为方法论，构建人力资源管理变革及管理能力提升的整体框架，即要纵观全局，又要抓关键要素及主要问题，进行重点突破，渐进式系统推进的方法。
（2）四象限法则
按照紧急性、重要性进行划分，即将需要完成的事项按照紧急、不紧急、重要、不重要进行排列组合，形成四象限。
第一象限：紧急、重要的事项：这类事情往往时间要求紧迫性，重要程度高，需要优先解决。
第二象限：时间上不紧迫，但具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展具有重大的意义。此象限事项须重点计划、投资落实。
第三象限：紧急但不重要的事情， 授权别人去做。
第四象限：不紧急、不重要的事项，尽量减少。
【案例问题解决对策】
（1）人力资源危机预警-人力资源管理顶层设计
以“员工集体辞职”相逼为契机，通过企业人力资源综合调研诊断或敬业度调研全面分析了解企业人力资源管理问题，进行人力资源顶层设计，对人力资源管理模块及问题以紧急性、重要性为横、纵向维度进行区分，并以紧急的、重要的模块、问题为切入点进行重点方案设计，并注意方案与人力资源管理体系各模块之间的衔接及后续动态调整的可能性【重点考虑基于战略的人力资源体系框架如何搭建，此处较为宏观一些，但须确定企业人力各模块开展原则、理念、基础规则、管理模式等，是人力各模块开展的指导原则】。
就案例企业本身而言：从人力资源危机预警来看，企业结合自身实际，通过人力资源综合调研诊断或敬业度调研明确企业现在的、潜在的各种危机因素，从而完成人力资源顶层设计。在此基础上，参照四象限法则找出目前最重要的、最紧急需要提升的人资的模块如：薪酬福利体系模块，并以此为核心在人力资源顶层设计框架下进行方案策划以期解决企业面临的问题【此项工作周期较长一些，是治本措施，最好跟治标措施结合使用-有点类似“中西医结合”】。
（2）人力资源危机处理-重点解决当下问题
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找员工代表进行对话，探究员工离职背后的真实动因；
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判断并将涉事员工进行分类，结合员工以往绩效表现及综合能力评价结果，确定涉事员工的去留问题并对涉及企业保密事项的员工提前做好脱密预案；
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请HR相关人员就延长班车路线及交通补贴两种方式进行测算，并在广泛听取员工意见的基础上确定临时应急处理方案；
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公示、执行应急处理方案，做好员工解释工作。
（3）人力资源危机总结与防范
公司为何会发生“员工抱团辞职”事件？通过这次事件，我们得到了什么教训？对于员工不同沟通渠道反映的“同类”问题，作为企业领导，HR，我们如何正确应对？如何将危机扼杀在萌芽状态？……这些都是A公司高管及HR亟待思考与解决的问题
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7楼 扬帆远航人
防范于未然尤为重要，不要等到危机出现了，才想到去“灭火”，应该做好“提前亮”，把危机和矛盾化解在萌芽状态。另外，要做好各种情况出现下的危机预案和处理，在事件发生后不手足无措，无头苍蝇乱撞。在设计制度时，应考虑制度的普遍性和特殊性，进行换位思考，做到公平、公正、公开。
6楼 扬帆远航人
防范于未然尤为重要，不要等到危机出现了，才想到去“灭火”，应该做好“提前亮”，把危机和矛盾化解在萌芽状态。另外，要做好各种情况出现下的危机预案和处理，在事件发生后不手足无措，无头苍蝇乱撞。在设计制度时，应考虑制度的普遍性和特殊性，进行换位思考，做到公平、公正、公开。
5楼 11贝壳11
冰冻三尺非一日之寒
4楼 海尔兄弟21352
对于此问题，建议建立专项制度，在此《制度》中，一定要将矛盾的普遍性与矛盾的特殊性在360度范围内制定周全，即可规避此问题。
3楼 天之痕21116
一看就是体系内出来的大师级人物，谢谢分享！
2楼 把酒狂歌
条理清晰，忽略根源！
1楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 条条大道通罗马张老师的分享带我另一条思路！