推荐 作为一名优秀的HR，应具备怎样的视野与思维（“四有”篇）

    笔者在2016年基于人力资源所面临的内外部环境变化、挑战与机遇，撰写了《作为一名优秀的HR，需要具备怎样的视野与思维》，文中从万科人才理念的变化历程出发，简要阐述了人力资源从业者在新的时代背景下，如何在“爱恨交加””和“饱受争议”中实现自我突破与革命，担负起推动公司战略落地和支撑业务发展的重要使命，为企业打造持续发展的能力和机制。

    无论将来是否有人力资源部门这样的部门存在，组织与人力资源管理都将是企业发展的关键推动力和动力源泉之一，在企业发展壮大的过程中势必将扮演越来越重要的角色。作为人力资源管理理应始终将为组织发展创造价值放在首位，以市场和客户需求为出发点，站在老板的角度，用经营的视角来思考人力资源创新、整合性的人力资源实践活动，而非陷入专业的陷进中自娱自乐。并在文中提出，要承担起企业发展壮大过程中所赋予的使命与责任，人力资源从业者就要学会从“四懂”、“四有”、“四会”和“四做”等方面去研究和践行人力资源实践，从而为企业创造价值的同时实现我们HR从业者的使命和价值。之后又发小文对“四懂”、“四会”进行简单阐述，但由于工作繁忙（实则是掩盖思维懒惰的借口）就没有继续对“四有”和“四做”进行文字描述。

     在之后将近三年的时间里，时不时最有曾阅读过此文章（《作为一名优秀的HR，需要具备怎样的视野与思维》）的朋友们问我什么时候可以再出“四有”和“四做”篇。我总是笑而不答或说以后有空会再写，直到最近又有一位朋友在我的公众号HR管理实践（原小周看人力）中留言问我在哪里可以找到其它相关文章，小思片刻之后，回答如下：感谢您的关注，相关文章会在今年抽空完成。虽然个人公众号一直没有运营，更无推广，只是一直默默地坚持着为愿意关注和学习的朋友分享最有价值的人力资源管理理论与实践的干货。但既然答应了默默关注的朋友，那就不该食言，于是就有了动笔简单阐述“四有”和“四做”的行动。仍然只是从理念层、思维层和能力层进行描述，对追求工具与方法的朋友们就不用消耗时间去看下面篇幅了。

☛  “四懂”、“四有”、“四会”和“四做”内容回顾

“四懂”篇：懂战略、懂经营、懂业务、懂人性

“四有”篇：有高度、有思维、有原则、有悟性

“四会”篇：会平衡、会换位、会专业、会实践

“四做”篇：做初心、做文化、做组织、做个体

☛  有高度、有思维、有悟性、有原则

    HR这个职业经常被人戏称为“拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”，通俗的语言道出了HR同行们的无数心酸、委屈和眼泪。但谁让咱选择了HR这条幕后英雄的路，选择了这条路，就注定是要点燃他人，成就他人的，只是希望他人能多些理解、多些认可，能逐步真正看到这幕后的价值，并给于收入上的提高。“抱怨”之后，还是要回归正途，以积极的心态来琢磨这句话背后所隐藏的“玄机”。

    要想作为一名优秀的HR，就要有强大的“心脏”，要能抛开小我，将自己放在为激活组织、激活个体而鞠躬尽瘁的高度，用利他的思维去领悟老板的意图和洞悉客户的需求，并能在坚持原则与灵活处理间把握好“灰度”。

☛  有高度

    我在带团队时，经常喜欢跟团队成员唠叨：虽然感觉貌似是个人都能来做HR，虽然你感觉日常做的很多事情都不被公司或老板看得到，更何谈重视，但是我们做的每件事情，其实都是在代表老板、代表公司来传递老板的管理理念、传递企业文化和政策导向并践行。正如大家经常说的“人事无小事”，我们在制定政策时，要试图站在老板的角度、站在公司全局的角度、站在长远的角度去考虑如何制定策略和政策才能达到既能满足企业当下的管理需要，又能为企业未来长远的发展奠定基础，不给未来的管理“挖坑”。当我们与业务部门沟通需求，为其提供支持时，也不能仅仅只站在业务的角度，更不能只站在人资专业的角度去看待业务的需求。因为业务部门都有其处于自身利益的考虑，其提的需求、想法或要求，有时可能只是冠冕堂皇的站在公司的角度去考虑(这是人性，人之常情），这时，就需要HR不仅仅要站在业务的角度，更要站在公司的角度，利用自身的专业经验与技能去把握业务的需求和要求，制定有效的政策，给予合理的支持，从而实现公司利益与业务利益的均衡。同样，在与员工沟通和提供服务时，我们也要把每次都当作传递企业文化和政策导向的机会，从而将员工与企业凝聚在一起。

☛  有悟性

    中庸文化是中国文化的精髓，影响着大多数中国人的思维与做事方式，但不同的人对中庸文化有不同的理解。笔者知识浅薄，缺乏对中国文化的深入学习与研究，不在此班门弄斧，免得伤了自己是小事，误导大家是大事。在此，只是想借助中庸文化的中来谈谈HR的悟性。在企业中，HR可以说处在企业内部所有利益相关者之中，可谓是天地之中，是不是一下子感觉自身很重要（虽然大多数的我们拿着卖白菜的钱，不过其实牛叉企业的HR收入也不低呵呵）。在“四会篇”中也进行了简单的介绍，要做好各方的平衡，使大家都能求大同存小异，聚拢在企业共同的价值观与规则中，这就需要有领悟不同利益相关者的意图的能力。同时，只有有了一定的悟性，才具备更容易去理解不同业务的运营逻辑及规则（其实HR懂业务，未必要懂业务很专业的知识与技能，但至少要懂得业务的语言、业务运营的核心价值流程和理解业务痛点的悟性）。尤其是中国人往往大多时候是比较含蓄的，如果处在中间的我们，没有很好的悟性，不能相对准确的去把握相关方的需求与利益点，那夹在中间的滋味，我想HR们应该经常品尝吧，要不我们都有顶大侠的称号“背锅侠”。

    一个HR的高度有多高，悟性有多高，往往意味着一名HR能走到什么位置，因为走的越高，需要你领悟他人的能力就越强（如领悟老板的意图和话中话、心怀鬼胎的“各方霸主们”）。

☛  有思维

    人力资源三支柱、HRBP应该是最近几年最时髦、最流行的，似乎有种见面不谈HRBP、三支柱，就感觉自己不是一个专业的HR，就感觉自己比较low。在“四懂篇”，我也谈到了作为人力资源从业者一定要懂战略、懂经营、懂业务、懂人性，这是人力资源从业者能否走的更远、走的更深，能否真正承担起领导左膀右臂的角色与责任，能否能真正成为战略支撑者、业务伙伴者、员工支持者等角色的基础。

     所以要想作为一名优秀的HR，如果没有战略思维，就无法理解企业战略，自然与老板就会不同频，更何谈战略性人力资源规划与管理；如果没有运营的思维，就无法理解企业核心价值链的运营，如何搭建能够支撑企业运营的组织与人才管理机制；如果没有业务的思维，不懂业务语言，理解不了业务的痛点，就无法与业务进行有效沟通，更何谈理解业务需求甚至引领业务的人资需求呢。

    谈到这，大家可能心有疑惑，做HR的怎么能没有专业思维的要求呢。这要回归到人力资源工作的价值上来，我的观点是人力资源如抛开公司的战略和业务发展是没有存在必要的，HR最不缺的就是HR的专业思维（当然不少HR专业能力还是堪忧的），最怕的也是HR们陷入到专业思维的陷阱中不能自拔，那HR真的就彻底被边缘化了。作为HR，专业只是我们立足的根基，是我们为组织、为业务提供专业的组织与人才解决方案的基础。相反，我们应抛弃惯用的专业思维，用平台思维去整合组织资源，凝聚人心，为组织、为人才搭建共同成长与发展的平台与机制。

☛  有原则

    一个企业的审计监察、质量、安全等部门是最讲原则的部门，他们的眼里要有容不下一粒沙子的精神，这估计没人会有异议。当谈到HR有原则性，貌似跟很多非HR人眼中的“和稀泥”形象有点背道而驰。先简单看一下小周总结的企业文化的内涵，企业文化最核心的是企业的理念与价值观，然后由内往外分别是制度层、行为层和外化层。而组织与人才管理的相关政策涵盖到了企业文化的每个层面，并通过组织与人才管理的体系与机制将其打通并保持一致性。

    常言道，制度是死的，人是活的，就不能人性点、灵活点吗？但又有人说企业的健康发展，是需要找到志同道合的同心人，方能走的更远，走的更好。其实都没错，那你可能会问：那让HR们怎么做？首先，HR在制定制定相关政策，搭建相关机制时，一定要深刻理解企业的文化与价值导向，针对不同的业务、不同的人群制定差异化的政策与机制，但在企业倡导的文化、价值与政策上要一定要坚持原则，只是要在坚持原则的基础上人性化的进行处理，即不违背企业文化，践踏企业规则，又能人性、公平的将事情处理到位。倘若没有原则性，就真坐实了人事干的都不是“人事”了。