五招实现HR眼中的“备胎计划”

作者王胜会卷毛老师更新于：2019-05-26 20:58 46122

内容来自 2019-05-27 打卡话题

美国对华为一事持续升温，海思团队的芯片技术宣布"转正"，任正非接受采访首谈“备胎计划”也刷爆了朋友圈。在主任看来，HR眼中的“备胎计划”就是企业关键与核心岗位人才的培养和储备。曾有三茅小伙伴向我吐槽，一家不到50人的小公司，突然营销部核心骨干和财务经理同时辞职，让HR措手不及，只得花大价钱挽留，同时马上在市场上寻找接替者。如果HR能提前做好防备，在面对这种突发情况也会安然面对。

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一、华为海思，看报道，是冠以“备胎”之名的“正宫”

华为海思，是一家半导体公司，也是华为旗下的全资子公司。海思，成立于2004年10月，其前身是创建于1991年的华为集成电路设计中心，背负着“为公司生存打造备胎”的革命重任，即便前途未卜，很有可能成为保险柜里永远的秘密，即便过程艰险，技术困境可能会扼杀一切热血和希望……但，为着那不可排除的极限假设，为着那潜在的千万分之一的成功，海思成立。

海思，是内行人眼中的强者，是国产芯片的脊梁。麒麟芯片位于世界之巅，以卓越和领先的技术结束国人“无芯”的尴尬时代。海思，也确实是众多人眼中的“备胎”，一个卧薪尝胆，韬光养晦的勾践。若不是华为被列“实体名单”，若不是海思总裁内部致信，若不是至暗时刻的真正到来，很多人不会知道这个备胎，不会知道这个“科技研发”的幕后英雄。

二、HR眼中的“备胎计划”之一：可以通过站位和行为识别出“骨干和关键人才”

“领着干、帮着干&跟着干、对着干”，是我于2018-12-29在三茅发表的另一篇文章。链接地址是https://www.hrloo.com/rz/14511134.html

五招实现HR眼中的“备胎计划”

上图中位于“帮着干”的就是“骨干和关键人才”。

三、HR眼中的“备胎计划”之二：人才梯队建设

“备胎计划”在HR眼中就是企业关键与核心岗位人才的培养和储备，也就是人才梯队建设。

人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。

企业形成人才梯队，可以实现人才无断层，即当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

人才梯队建设要做好关键人才发展计划与实施，包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。

四、HR眼中的“备胎计划”之三：继任计划实施

继任计划，是指企业发现并追踪具有高潜质的员工的过程。它是为CEO、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本，其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。

过去，公司高层对继任计划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。

以往，继任计划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。

五、HR眼中的“备胎计划”之四：人才蓄水池积蓄

“我的人才储备观：人才蓄水池、梯队、DNA”，是我于2019-01-11在三茅发表的另一篇文章。链接地址是https://www.hrloo.com/lrz/14513364.html

要讨论如何做好人才储备，有个必需的机制构建，除了上述的“识别骨干和关键人才、人才梯队建设、继任计划实施”之外，就是“人才蓄水池的积蓄”，最终形成“企业独特DNA人才库”，并以人才激励机制落地。

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