打破绩效称王，破解中小企业的人才培养之痛

作者战狼先生陈昌锦更新于：2019-05-28 12:01 45667

内容来自 2019-05-29 打卡话题

HR都明白的道理，绩效考核的结果可以应用与绩效奖金的发放、评优的参考、培训方案的确定以及员工的职位晋升和职业规划。然而，在中小企业实施中，却发现很多因为绩效成绩优异的员工在晋升到更高的位置之后，却无法胜任该岗位，他有可能是一个独当一面的高手却无法适应团队领导的角色。那么，对于这一问题，大家是如何看待的呢？

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打破绩效称王，破解中小企业的人才培养之痛

任何一个企业的老板，尤其是中小企业的老板，在提拔员工的时候，都希望他们是个全能选手：前能冲锋战四方，后能技术固市疆。上能揣摩老板意，下能驾驭定安邦。但这样的人才，价值几何？

一、中小企业的无奈

1、从央企看人才配置：一个企业的人才配置，其实是有讲究的，最讲究的不要看其他，看我们国家就知道了。当然，那是大国意志，我们暂先不谈，我们再来看国企或者央企，一个部门一般都会有正副两个职，正职一般擅于进攻，副职擅于防守；正职擅于管理协调，副职擅于技术维护；中国讲究一阳一阴谓之道。当然，这个也有缺点，如果两个人关系搞不好，那就是灾难了。但总体来说，这其实是有道理的。这两人无论是谁离开，另一个在短期之内，都可以能够顶替。

2、从中小企看人才配置：我们再来看看中小企业，一个部门的负责人，既要做管理，得要做方案，还要开各种会议，晚上还要做各种制度……结果要么这个部门的负责人很平庸，什么都做得很浅（能做深才真奇了怪了），要么这个部门的负责人在不停的更换。如果这个部门的负责人一旦离职了，从外面招，不大可能，原因就是上面讲的，要么贵死、要么忙死，总要选个死法，都不想选，那就内部提拔吧，那么，提拔谁？

（1）提拔资历老的：资历老的，但能力不一定强，关键是产生价值不大，只是对公司熟悉而已。而且会增长在公司混吃等死的风气，老板的脑子只要没被门给夹过，肯定就不会选这个方法；

（2）提拔能力强的：一般老板都会选择这个，那么什么叫能力强，评价标准是什么？总不能凭借印象来选择吧？这个时候，公司有绩效考核，就成了唯一的评价标准。这是老板的无奈。可是，业绩好，就代表能力强吗？

3、从业绩看老板的用人观：其实，中小企业老板的做法是没有问题的。老板关注点其实也没有问题，尤其是对于非核心部门。对于非核心部门，老板只要求这个部门能够简单的维持下去，那就足够了。所以，业绩好的人，起码有一个方面能够满足：对部门的业务熟悉。满足了老板的基本需求。因为在人员难以到位的情况下，矮个儿里面拔将军，满足不起来也得要给我满足。但对于核心部门，这一招就不灵了。核心部门其实是业务部门，其作用不是为了维持，而是能够进攻和发展。当然，如果真的到了这一步，老板也会自己亲自带，但能力不足就是能力不足。这个时候，就需要进行弥补短板。

所以，对于中小企业，老板提拔业绩好的人做管理者，实在是无奈之举，缺钱、缺人（才）、缺机制、缺智囊……唯独不缺的就是苦恼。这个方法是否就没办法破了？不是，其实有办法破，而且还不止一个方法。

二、能力标准化破解中小企业缺才之法

1、能力标准化的操作方法：（略过理论部分，直接进入实操环节）现在人力有个名次，近几年特别火，叫能力胜任模型。能力胜任模型听起来是挺高大上的一个概念，如果说白了其实一文不值。起码在外企是很不值钱的。在说这个概念之前，我们先看大企业的人才培养。大企业的人才培养，其实就是将职位所需要的能力，变成一个个的能力地图，比如我运营经理，需要通用能力13种，该岗位独有能力有4种，知识体系若干。每种能力划分为3星-5星不等，每个星级，对应不同的操作方法。比如说：

“人才培养能力”，第四等级，标准：培养出三名分值在60分以上的储备主管。这一条，我培养出3名人员，那么，这个星级的分数，我就拿到了。当我13种能力的总分值达到了一定的分值，那么，我就晋升为经理级（但不是某个岗位经理），如果我对运营感兴趣，我还需要再继续学习，达到运营经理达到的知识和技能树。那么，一旦有岗位空缺，我就可以竞聘。这就是能力标准化。

2、中小企业如何运用：上面讲了能力胜任模型在大企业的做法，因为大企业有钱有平台，有资源，有时间给你玩这个。但中小企业不行。中小企业特点就一个：快。那么，能力标准化就更要追求速度了，速度有速度的玩法，但前提条件要和培训一起。否则，那就是空中楼阁。我举例子说明：

（1）核心能力之一：具有强有力的沟通能力；

（2）考核标准：能够在五种不同的场景下，具备具有逻辑性的命题式沟通（60分为合格，100分为满分，每个场景20分为满分，12分为及格分）

（3）考核时间：一个星期

（4）参考学习：《好好说话》《一分钟表达式》《职业培训师的8堂私房课》

到了一个星期，对于参加竞选或者需要提拔且对方也对新岗位有兴趣的人员，给与考核，达到标准后，进入下一个星期的其他能力培养。一般一个经理的岗位的通用能力为10项，3星为及格分，10个星期为两个月，再抓紧一下，一个半月，为期6个星期的突击，只要本人的意愿没有问题，培养一个合格的管理人员，也就很快了。

三、总结

1、其实中小企业呢，也想搞人才啊，也想百里挑一啊，可惜啊，除了苦恼之外，其他啥都缺啊；

2、如果实在没办法，矮个子里面拔将军，那可以通过人才标准化，采用突击的形式，让人才在短期内得到提升。

3、人才培养还有其他的突击方法，限于篇幅的关系，下次有空我们再行介绍。觉得本篇文章好，给我收藏点赞，多多评论与我交流探讨！

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