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前段时间今日头条有个问答：两个员工，一个做事认真但效率低，一个迟到早退但效率高，只能留一个你会选择谁？
从结果导向来说，选效率高的，因为我有过太多流失一个人需要三四个人补位的经历了。很多人认为迟到早退的一定不认真，类似的假象很多，如梅西不努力，C罗无天赋。
如果把员工换成学生，老师会怎么选？选努力的，还是选学习成绩好的？
如果再延伸下，这两个员工，哪个更适合晋升？
一、晋升的三种模式
晋升到底能不能用绩效结果，我们的第一反应是可以用，但不能完全依赖。其实我想问，很多公司除了绩效结果和业绩收入之外，还有什么能拿得出手的指标吗？
如果我们了解晋升模式，或许答案会有所不同。晋升模式包括按工作表现晋升，按投入程度晋升和按年资晋升三种。
1.按工作表现晋升
在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，HR可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。这种情况下，能力是核心标准。
2.按投入程度晋升
当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条。这种情况下，品德是核心标准。
3.按年资晋升
按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值。
可见，绩效考评的结果完全可以直接决定员工晋升，绩效结果有时候可以是工作表现和投入程度的综合体！
二、为什么不能胜任
为什么绩效成绩优异的员工在晋升之后，却无法胜任该岗位？
这种提问方式很容易给人一种错觉，绩效成绩优异的员工晋升后会出现无法胜任的状况。
其实，所有晋升模式都会面临胜任问题，哪怕你指标全到令人发指。
无论我们用绩效结果作为晋升标准，还是建立各种胜任力模型，通过组织内部竞聘层层选拔……不可否认的是，晋升前后的要求已经发生变化。
虽然晋升前后的标准已经发生变化，但企业除了列出各种晋升标准之外，并没有对晋升前后的差异进行针对性的培训。如何胜任新岗位的新要求，更多的依赖个人能力，公司起到的支撑并不具体。
在很多企业，所谓的管理和领导，依赖的是个人魅力，我们很少看到具体的工具和办法，只可意会不可言传，能不能胜任，靠悟，而不是通过学习和反复训练来达成。
三、彼得原理效应
我们发现这样的现象：一旦员工在低一级职位上干得很好，就会晋升，一直晋升到一个他所不能胜任的职位上，才会停止。
我们单位的机械队队长，曾是技术比武第一名，结果被提升到队长后，其实还是开车，干得不错。
后来提为副局长，特长没了用武之地，又不善于制定目标，安排工作。他虽然业务突出，但情商低，人际关系差，呆在这个位置上实在煎熬。
很多时候，一个人的表现是否优秀，往往是相对于他的职位而言。过高的晋升，只会让他从优秀走向平庸，甚至断送整个职业生涯。
了解了彼得原理，对晋升后的不胜任就没什么不理解了，每个层级的晋升者中，都会有不胜任者存在。区别在于，有人在总经理位置上不胜任，有人在经理位置上不胜任，而有人甚至跨不过试用期。
当我们觉得领导一无是处时，这并不准确，他们只是处在一个不胜任的岗位而已。每个人都与众不同，但如果用会不会爬树的能力来评价一条鱼，它会终其一生以为自己愚蠢。
四、怎么减少这种概率
晋升后的不胜任，无法消除，但可以减少。
对于不胜任的晋升者，我们可以宽容些，或许换一个人，依然不胜任。我们考虑的是如何缩短他的不胜任周期，而不是考虑替换人选。
晋升前后标准的差异，成为不胜任的首因。如何通过培训弱化这种差异，培养员工的管理思维，用可复制的工具、流程取代个人魅力，是我们不得不考虑的事情。
有人情商逆、商出众，善于迎难而上，不断进去，每次晋升都是一次蜕变；有人虽然业务能力不俗，但小富即安， 显然不适合晋升。
通过对晋升以及晋升后的不胜任的分析，小伙伴们是不是也要考虑下自己的彼得高地到底在哪里？
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14楼 从零开始的猪
学习了，但不知道怎么做呀。
13楼 饺子妈
如何突破？不知道如何来提升自己的管理能力
12楼 西安平儿
彼得高地在哪里？这句话问的好
11楼 林牧
回过头，还是我的那句话：综合能力才是跨界的内功。
10楼 Farmer仲丹
#赞赏# 彼得效应，如何学会做领导
9楼 孙膑67506
晋级的时候我们还是要看他的胜任力，绩效很好，但是胜任力不足还是不能晋升，我们可以在其他方面对员工进行褒奖
8楼 Shirley01464
学习了彼得原理效应，如何突破呢？
7楼 荣村大队东北队
谢谢曹老师的分享！从四个方面分析了晋升不能胜任的原因，通过学习，很受启发。
6楼 冰花儿
其实，公司的培训体系对于员工的成长很重要。员工的成长与胜任，除了与自身能力及努力有关系外，跟公司的体系以及其上级的引导也有很大关系。绩效考核可以作为提拔人才的条件，但提拔之后员工的成长与学习仍至关重要，否则，只会给企业带来越来越多的赝品。
5楼 梦萦大唐
案例分享特别有借鉴意义，谢谢！
4楼 冼武杰律师
#赞赏# 666
3楼 平安鱼
精辟，赞！看了让人真是服气
2楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 过高的晋升，只会让他从优秀走向平庸，甚至断送整个职业生涯！ 前后标准不同是能力的表现评价的不公平！也是一种误解！期待的提高所造成！感谢锋哥！
1楼 一叶扁舟1984
谢谢分享
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丛晓萌
阿东1976刘世东
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14楼 从零开始的猪
学习了，但不知道怎么做呀。
13楼 饺子妈
如何突破？不知道如何来提升自己的管理能力
12楼 西安平儿
彼得高地在哪里？这句话问的好
11楼 林牧
回过头，还是我的那句话：综合能力才是跨界的内功。
10楼 Farmer仲丹
#赞赏# 彼得效应，如何学会做领导
9楼 孙膑67506
晋级的时候我们还是要看他的胜任力，绩效很好，但是胜任力不足还是不能晋升，我们可以在其他方面对员工进行褒奖
8楼 Shirley01464
学习了彼得原理效应，如何突破呢？
7楼 荣村大队东北队
谢谢曹老师的分享！从四个方面分析了晋升不能胜任的原因，通过学习，很受启发。
6楼 冰花儿
其实，公司的培训体系对于员工的成长很重要。员工的成长与胜任，除了与自身能力及努力有关系外，跟公司的体系以及其上级的引导也有很大关系。绩效考核可以作为提拔人才的条件，但提拔之后员工的成长与学习仍至关重要，否则，只会给企业带来越来越多的赝品。
5楼 梦萦大唐
案例分享特别有借鉴意义，谢谢！
4楼 冼武杰律师
#赞赏# 666
3楼 平安鱼
精辟，赞！看了让人真是服气
2楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 过高的晋升，只会让他从优秀走向平庸，甚至断送整个职业生涯！
前后标准不同是能力的表现评价的不公平！也是一种误解！期待的提高所造成！感谢锋哥！
1楼 一叶扁舟1984
谢谢分享