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阿里，今年20岁了。
当年，这家小破公司，从18人的小团队暗搓搓地开始创业，一跃成为当下横跨全球的互联网帝国。
很多人都曾经试着总结阿里成功的经验。但马云的答案很简单：阿里能走到现在，就靠两个东西：一个是文化、一个是激励。
当我们的快递包裹中开始承载着，我们为马云打下的江山，那我们也应该去了解一下马云是怎么花我们的钱，去激励他的下属和团队的。
我们找到了马云的20句金句，可以说浓缩了精华，每一条都很深刻：
01 很多人都说考核没用，KPI搞死这个弄垮那个。我也思考过这个问题，但是在阿里，考核是非常有用的。在阿里，所有岗位都是需要考核的，大家都觉得价值观是虚无缥缈的东西，在阿里也需要考核。阿里的企业文化不是贴在墙上的，如果企业文化不知道怎么考核，那文化全是瞎扯。
02 如果你要做管理上的变革，那么就先问一下你自己：第一,人调整了没有?第二，组织调整了没有?第三，KPI调整了没有?我发现很多企业每年讲我有新战略，但是从来不换人，不调组织，不调KPI，你等于没换。把这些事情做好了，管理的变革也就顺水推舟了。
03 不会人人都喜欢 KPI 的， KPI 又不是你的梦中情人。要让 KPI 发挥更大的效果，HR自己要做减法，要让业务部门做加法。把更多责任让业务的领导去负责，这样绩效管理才不会是空中楼阁。
04 指标设的好坏，当下你可能看不出来，也可能会遭到一些人的不满，但这不意味着你就要朝令夕改，好不容易出来的一个指标，要有权威性，定好了短期就不要随意修改，总是改就说明指标的适用性太差。
05 阿里要坚持做三对一的考核，就是在考核中不能只有直接上级的评价，必须要有跨级领导和HR共同参与。如果只是一对一考核，很容易出现“怎么死都不知道”的情况，甚至连上诉的机会都没有。
06 那些用KPI去代替日常管理的领导，他的表现就用一个字来概括：懒!KPI是从下往上的讨论，从上往下的决定。
07 阿里坚持用271制度，我在内部换了个称呼叫“武侠文化”。在阿里，一定要坚持用“271”的排名，每一个层级都要贯彻“271制度”。最后的1一定要淘汰，我们不是政府，不是社保，关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。
08 你别妄想考核能一碗水端平，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。很多人说这很残酷，真正的残酷是你不淘汰这个“1”，就是对“2”和“7”不公平。
09 阿里的考核目的是什么?绝不应该是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。考核不仅要看结果，也要看过程，如果你只到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗?一年只考核一次，肯定是不够。季度和月度考核都需要。
10 别人说：“一个公司你要什么，你就考核什么;你考核什么，你就会得到什么?”这两句话听上去很简单，但往往现实却是：你要什么，其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。所以做考核的人，不仅要懂业务，更要懂专业。
11 结果要好，过程也要好，我们要为过程鼓掌，为结果付薪。阿里不养庸、不养老、不养小白兔。在执行过程中也要灵活调换目标，要让大家在攻山头的整个过程充满喜悦。
12 如果设置10个指标，那每个指标的权重能放多少呢?平均放10%，好像是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。奖优罚劣说起来简单，做起来很不容易，如果做什么事情都很容易，那要HR做什么?
13 业绩是因，人是果，脱离了人和人性去做考核做激励，搞不好!
14 我以前开会说过：今天最好的表现是明天最低的标准。如果做不到，不幸的成为了10%的末位员工，在公司帮你改进，或者是轮岗换岗，或者培训提升，都不成功的话，那就和你说再见。
15 公司还小的时候，10个人都不到的团队，就别动不动上KPI，你一眼都能看到头的，员工表现一目了然，KPI 对你来说可能就是浪费时间。
16 如果真正地了解客户、了解市场、了解员工、了解他的执行力，那么KPI 指标设置出来的威力会很大，当然你也要做好最坏的打算，然后不断更新迭代，这样才能使 KPI 真正提升产出效率。
17 3人干了5人的活，拿4人的工资，高人效才有高奖励。减员增效加薪是好管理的前提，所以必须要做好激励机制，改变薪酬绩效模式，真正把员工工资加上去，将企业人力成本降下来或控制好。
18 核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西。欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
19 30年以前房子稀缺，所以大家都买房子，觉得房子是最好的投资，未来孩子稀缺，大家应该抓紧时间生孩子，婚姻的KPI是生孩子。为什么第一个KPI是孩子?因为除了孩子别的都可能是假的……
20 除了孩子这个产品以外，我们一定要重视过程，婚姻是要运营的，没有婚姻一开始就会幸福，它永远在运营和经营之中，我们不仅要考核结果，更要考核过程的快乐。
这20条关于绩效考核的金句，可能有一些争议，但是对你的管理工作也会有不少的借鉴意义。
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