激励管理学是HR进阶必备知识

  哈罗。大家好，今天特别开心要和大家讨论HR晋级必须要了解的六大激励理论。

  自从行为科学形成以后，人们就开始逐渐应用心理学的知识去探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要、调动人的劳动积极性。马斯洛需求层次论、赫茨伯格的双因素理论以及成就激励理论等均是如此。这些理论的前提就是研究一个“人”从内心产生需求，从而产生一系列行为。

  人力资源从业者在职生涯的道路上是必须要学习相关激励理论，研究如何利用这些理论激发动机，如何分析需求，如何判定行为。

  学会运用激励，需要三个步骤：

  了解激励究竟是什么，目的是什么-------了解激励可以如何在运用场景中实现--------了解什么样的人运用什么样的激励

  一、激励是如何理解的

  因为最近一直在研究中国传统文化以及黄帝内经，其中有好多是把一个中国字拆开去解读，对于理解一个字以及词语的真正含义有极大的帮助。

  拆开看激：是由三点水，也就是水+白+方+文组成，这在古代其实是一个象形字，是指一个人拿着一个器皿在水边做着一些动作。因此，从古代开始，激原本的意思是指水受到刺激、阻碍、拍打以后会出现荡漾或比较大的变化。

  励在繁体字是勵，同本义，即为勉力也。如果仅仅是激，水花的变化可能是正方也可能是负面的，如果是激+励，那就是使其勉力也。连起来激励两个字现在能够理解的真正含义一定是：如同拍打或击打水并使水产生荡漾或变化一样，通过一些工具的合理使用，使人能够勉力也。

  所以激励真正的本质其实就是通过工具以及一些动作，激发人的”动机“，发挥其可能出现的正面勉力。

  二、激励如何在实操中实现

  要想真正让激励发挥作用，不可能仅靠嘴或者制度，必须有工具或者是围绕系列的事件展开让员工有一定的“正面反应”。

  六种经典的激励理论在人力资源管理中均与各种管理事件有关。但随着时间的变化，这些管理学理论在实操中是有一定变化的。

  双因素理论在实操中的运用

  最出名的双因素理论（two factor theory），很多情况下亦称“激励一保健理论”。是由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。

  赫茨伯格认为员工的绩效要想获得更多，也就是水花要更大，是必须有两种因素共同作用，保健因素与激励因素。保健因素是员工能够选择企业并在企业工作下去的基本因素，包括同事关系、工作条件、制度管理，这些均与员工自己岗位的工作并没有太大关系。而激励因素则是与激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。赫茨伯格认为激励因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

  bobo的大白话解释：赫茨伯格认为因为贵司同事关系好，工作条件好，制度与政策等，我会立刻选择在你这个公司工作，因为基础激励保健因素已经具备。如果我要入职的岗位有挑战、有责任、有晋升、有发展，当然也有钱我就爽，就愉快。BUT，如果没有这些挑战、责任、晋升、发展、我也不会不满，因为我有基本保障了，也就是有则更激励，无也不至于不满意。

  那么现在的实操过程是真的会这样吗？答案不一定噢。

  笔者我本人的感受是，50、60年代的人肯定是双因素理论的忠实粉丝，我的父母亲那一代的普遍工人（工作在70年代、80年代的工厂），只要有一个工作，而且工作环境好，同事关系好，制度宽松就感觉到满意了。生于70年代的人，工作在90年代开始，也能够勉强运用，双因素理论也能起到一点作用。从85后的人开始成为社会工作主流开始到现在90、95后的员工成为工作职场上的主要人选，如果岗位没有挑战、没有责任、晋升没有、发展没有，甚至还没钱，那么不满意是肯定的了，就算不走，也肯定是不满意的，而不是双因素理论中的“不会感觉到不满意，顶多是不能激励”。

  举个现实的例子：过去的基础公务员、事业单位、国企是特别受到欢迎的，即使晋升困难，也没有什么挑战、发展也就能一眼看到头，可是607080年初的那群人依然趋之若鹜的想要进入这样的企业，感觉到有保障，仅仅是因为公积金高、退休金高、工作轻松、福利好，没有那些挑战他们不仅不会感觉到不满意，甚至感觉这是优势。可如今，基础公务员大量辞职下海，国企全部改制完毕、中央老虎苍蝇抓的也差不多，没了灰色福利，没了高额退休金，想要进入这个群体的人越来越少。当然，不排除四五线城市的人图个安逸没有更好的选择时还是想要进入圈内。但1、2线城市的年轻人一定会选择更有挑战、更有钱、更有晋升空间的岗位。

  举这个例子是想要告诉各位：管理学理论也是要随着时代的发展在落地实操时需要有的放矢。并不是想说双因素理论没有用了。

  费罗姆的期望理论

  期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。

  效价是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。简单的说就是这个人想不想成功，成功对于他有多重要，在他个人需要的价值中占比多少。因此，针对同一个成功目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。如果这个目标对于一个人的效价是高的，正的，激励力量就越大。如果某个“看透世俗”的人对目标如金钱、地位、汽车等并不CARE，不愿意获取，就证明这个人目标效价就低，那么激励对这个人的行为拉动力量就小。

  例如，完成一年的高销售额就奖励一辆宝马对很多人来说极有激励。但如果你用同样的效价目标激励一个喇嘛或者和尚，那肯定是为零甚至是负。

  这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

  因此经发展后，期望公式表示为：动机=效价×期望值×工具性。

  在公工中的工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，也就是“附加值”，也就是加BUFF。比如：腾讯新大楼里的游泳池、篮球场、下午茶、晚餐、良好的办公环境、设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素，当然肯定不是决定性因素。

  所以，我们会发现，期望理论在实操过程中其实是最复杂的。但我个人也比较推荐，因为简单的理解就是“以人为本”进行管理与激励。

  期望理论应该如何运用：

  1、每个人能够被激励的作用与效价（对目标的价值是否看重程度）与期望值以及额外加的BUFF都有关系，因此要考虑激励时，必须综合考虑，三项因素能够极致成无数组组合，激励的结果都不可能完全一样。

  2、HR在考虑激励作用时工作能提供给他们真正需要的东西；员工欲求的东西一定要和绩效联系在一起；我们需要在考虑员工自身关注点时额外加BUFF，也就是更多员工关注的与职位本身并没有直接关系却可能是员工更喜欢的。

  3、应该将物质奖励与精神奖励结合起来。期望理论表明，目标的吸引力与个人的需要有关。价值观的差异会产生需要的差异。因此，管理者应该了解自己的管理对象，在可能的情况下，有针对性地采取多元化的奖励形式，使组织的报酬在一定程度上与工作人员的愿望相吻合。

  研究期望理论，我们会发现其实是基于“马斯洛需求理论”之上，只是额外需要考虑个体因素与其他额外因素。

  其实无论哪一种激励理论，在实操过程中我们都需要关注能够”激发员工正面反应”，提升绩效。

  以IBM公司的正面激励为例，表面上看不是任何一种理论，实际上综合运用了几数理论。

  在IBM，考核的目的是为了更好的激励，IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。在IBM，绩效激励就是加薪或决定可变薪酬。同时我们也可以看出绩效考核在建立企业公平激励机制中的作用：区分员工绩效差异、区分员工工作态度差异、区分个人待遇差异。

  总而言之：激励理论的运用不能仅仅是拍着脑袋完全站企业角度考虑“我想要员工做什么或者实现什么”，而是应该综合考虑：企业希望员工实现的目标、企业现阶段的发展重心、企业各岗位特征、员工个体因素、是需要讲究内外公平性还是需要激发个人英雄等。

  激励是一个极为复杂的事件，需要在更多工作场景下综合考虑。