招聘之31——根据企业发展阶段匹配人才

招聘之31——最好的招聘，就是根据企业发展阶段匹配人才

——通过格力人才观看企业发展阶段的不同对人才的需求不同

一直我都认为企业管理工作中存在一种依随企业发展阶段而进行升级的管理过程。这其实也是由企业因发展而沉淀的底蕴而决定的。

在本话题中，我们能看到格力的那种对人才培养的自信和对企业现有人才能力的那种张狂——外面的人才能的企业内人才都能。

所以，你跳槽而来？那就你还是如跳棋一样，从我这跳过去吧。我不需要。

一、从格力发展看企业所处阶段人才的需求共性

企业在不同的发展阶段由于生存状态的不同，因而对人才的需求状态也是不一样的。而对于企业从生存到壮大，由鼎盛到衰落这同样是一个必然的状态。只是其间所经历的年月不一样。

我在《企业文化——得随企业发展阶段进行分步建设》里，对企业的发展阶段有过初步的划分：

一是处于小微求生存阶段。——需要外向型人才。

以生存为目标，需要的是如何获得业务，求得生存。这时对人才的需求更多的是业务开拓者，倾向于外部拓展类人才。从业务到公关，更多的需求是属于外向型人才。

而这样的外向型人才，大都是属于营销、公关高手，是对企业业务拓展具有极大帮助性的。

而在格力的发展史中，我们就能看到88~91年间的格力前生冠雄，在随时破灭的风雨飘摇中，是辞职后的朱洪江的到来抓住了企业的最后稻草获到农行的资金与五个大客户，并重新找到了企业的发展方向由由塑料件为主往家电发展。既撑过了那段黑暗的岁月，同时也有了努力的方向。

而辞职后的董明珠在90年进入海利空调，91年合并到冠雄，成为格力电器成为主导销售的市场的女悍将。从此开始缔造董氏营销神话，到2012年成就以强大的营销能力打造强大1000亿格力神话。

二是业务较为成熟的中等规模阶段。——更需要强内控型人才

是需要制度约束来进行的规范化管理。企业要严格制度管理，以强硬的手段促使企业正常运行，堵塞管理漏洞。如以前的三株公司就是在此状态下而轰然倒塌。这时企业需要的更多的是能干的内控人才。

而格力集团在逐渐壮大后，同样具有内外部的各种威胁。而解决威胁的最好办法就是不断的强大自身，控制消耗。

在1994年~2012年期间，格力在外部与春兰、国美等进行空调大战，在内部与眼红的总公司进行了父子之争，同时经历08年的金融海啸，竞争对手于1994年带来的集体离职等灾难。

但格力都安稳渡过并取得完胜，着实体现了其强大的内控与攻坚能力。

而在此过程中，格力权力核心团队在朱洪江带领下，真正做到从内部强化自己，从外部弱化敌人。

而在期间，格力逐步形成了完整的人才培养体系，并实现与，实现了良好的质量管理体系，让企业内部形成坚不可摧的体系堡垒。

三是发展壮大后的企业能自转阶段。——需要能主动执行融入文化的人才。

这个阶段规范管理已经成为习惯，企业各机制健全。但企业的发展已经不能制度的规范与约束来激发员工潜力。这时，需要的时能自觉主动执行标准化管理的执行类人才。对于人才的顶尖性，已并不那么需求。更需要的是能认同文化，自觉融入企业文化的人才。

而在2008年董明珠独领格力电器（格力旗下）总裁，2012年董女士总揽格力集团，真正实现格力明珠时代。但在此期间，其实我们并没有看到格力更多在管理变化，甚至是项目突破。其营销成绩，虽然同样有董明珠带领下的团队贡献，但给人的感觉却更多的是成熟的格力所带来的惯性力量，让格力的营销神话持续到2014年的1400多亿元。

而在此期间，格力逐步与清华大学、马里兰大学等国内外著名高校达成了合作协议，开设了机械、自动化、制冷、MBA等硕士专业，专门为格力内部员工提供有关的专业课程辅导。

也在此时，传出了格力的人才观，忠诚第一，能力第二的观点（这其实与94年的集跳脱不了关系）。自此我们同样能看到，格力的人才其实已经在内部形成一个良好的自“学校——定向培养——使用——淘汰”的良性循环。

这其实需要一个前提，那就是企业有自转盈利的基础，给予人才培养发展的时间。

四是企业盛衰交替需突破阶段。——需要思维发散触觉灵敏有灵感的人才。

这其实是企业发展的第四个阶段，虽然很多企业都未有盛开时，就来到这个阶段。但很多企业都是未老先衰，早早处于发展瓶颈，如果不能作出突破，企业就将由盛转衰的的一个状态。

在此阶段，不一定需要多高的能力，常规的思维已经不能让企业走上另一条光明大道，需要的是灵光闪现，就如玄幻小说里的寻灵师。

其实格力正处在这样一个危险的境地。格力的发展基本已处于家电的顶峰，如果没有突破将会是逐步的衰落，这样的情形已在2015年开始体现。

而此种情形同样被董总看见，因此开启了疯狂的多元化之路，甚至在去年出现了全员销售的“绝招”引起舆论哗然。多元化、与全员销售在目前并没有对格力的业绩起到明显的作用（尚在进行，并不能判断）。

但，在此我们可分析判断，如果格力还是如以前一样，不接受跳槽，只由内部培养，我想这样的发散触觉型人才的发掘将会困难更多。而要想真正的实现瓶颈的突破时间，将会更加的延长。

二、忠诚与能力的重要性随企业发展体现的需求程度不同

企业的发展总会有兴衰更替，而在此过程中也必然伴随着人员的来去与甚至主动或被动的人员流失。

而格力的成长过程中同样如此：

在1994年格力更有一次员工集跳到竞争对手，给格力造成极大的困扰。但当时尚只是作一般销售的董明珠留下来了。

2015年6月早已经是格力大佬的董明珠首次发言对人才被挖的现象的不满，甚至为此在网上曾有消息称2015年董曾派人将驻班挖人的人给打了一顿。

而2018年在某个采访中，董明珠就在台上直言：

人才就必须得具备忠诚，如果没有这个，那么就不算是个人才。

格力电器现在成为了‘黄埔军校’，很多家电企业天天到我这来挖人。过去挖10个人、8个人，我觉得还无所谓。现在挖人速度比我培养人的速度还要快，所以我也急了！

而在此，我们就能看到，为什么董女士会出言强调了人才的忠诚了？

因为格力饱受员工被挖、员工离职之苦。

再加上如我在上一点说的，格力正在处于瓶颈期，业务本就处于一种不稳定的趋势。而如果再随时伴随着人才的流失，那就真的成了外忧内患，火上浇油。

而人才流失更会带来业务的下滑，业务不良更会影响员工对企业的信心，导致人员思去。而形成一个难解的恶性循环。那样的情况对企业的发展突破，更加是一个灾难。

事实上在不同发展阶段里，企业对忠诚度与能力度的要求也上有差别的，我们可以通过

一是处于小微求生存阶段。——需要外向型人才。

在此阶段，由于业务的不成熟，渠道及客户对个人的依赖性较强。就怕有人将客户给带走，将企业的核心能力给私有化。变成为他人做嫁衣。

因此，对能力及忠诚度的要求都很高。

二是业务较为成熟的中等规模阶段。——更需要强内控型人才

在企业发展较为成熟，且本就由于扩张，对人的管理依靠的是制度规章的约束。关系企业发展的核心内容都要由制度进行保证其安全性。如渠道、客户等由机制规定从个人转化为为企业拥有，而核心技术，靠的是保密手段。

在此阶段，对能力要求高，对忠诚度反而因扩张而要求不高。

三是发展壮大后的企业能自转阶段。——需要能主动执行融入文化的人才。

企业的稳定持续发展期间，企业的生产经营需要高度的自觉与主动性。要求融入文化具有自我驱动力。

因此对能力要求不高，却由于自发性要求，对忠诚度要求高。

四是企业盛衰交替需突破阶段。——需要思维发散触觉灵敏有灵感的人才。

在企业发展到一个顶峰，企业眼看由盛转衰，企业需要迫切的寻找突破点。这时企业对常规的思维与人才，在企业里其实一直都有。但却需要新的突破口和金点子业务。

因此，在此阶段对常规能力的人才需求与忠诚度，其实要求都不高。需要的是一个方向和点子。

只要有机会，凭借企业强大的实力与底蕴。就能实现新的发展。

而目前格力就是如此。多元化，不是实现2000亿的稻草，同样看不出来对于2023年6000万元销售目标的贡献程度。

到现在依然是以空调为主的格力，由于房地产疲软，是否将加快瓶颈的形成呢？

因此，金点子，更是迫切的需要。

三、为何格力可在人才供给上自给自足

但无论如何说，格力都还是一个伟大的格力。他们在饱受行业内其他企业高薪挖人的情况下，明珠女士依然保持其内部培养的忠诚人才方针。

其实是建立在其强大格力经济实力与良好的培训体系的基础上的。在网上我搜寻了一下，可看到格力在人才培养上具有怎样的实力。

1、建有完善的培训体现。

格力的培训体系，自1995年就开始搭建。并以科技奖的形式激励内部的人才。而奖励可高达100万元。

而在平时也时常通过技能竞赛等活动，以高奖励等形势激励员工自学，主动学习。

2、校企联动定向培养与科研合作。

格力与清华大学、马里兰大学等多家国内外著名高校达成令人才培养合作协议。既做定向的机械、自动化、制冷等专业人才培训，还与名校合作，找时间专门为格力内部员工提供有关的专业课程辅导。同时吸收高校收的技研资源，有效减轻本企业研发难度，并提升技术精度。

3、拥有良好的培训设施。

格力为做好人才的内部培养。投入约3000万建成有格力员工培训中心大楼，配备了大量现代化的多媒体培训设施，为员工提供了良好的学习环境和氛围。

小结：

做招聘，我们必须思考企业的发展程度。寻找更为匹配企业现状的人才，让人才的使用达到最佳的性价比。

而我在《招聘观念要更新，招对人比其他都重要》的分享中。对如何招对人，更有详细的分享，敬请参阅。