为什么格力可以强调忠诚度，别的企业却不行

作者任康磊更新于：2019-06-04 22:09 39602

内容来自 2019-06-10 打卡话题

关于人才，每个企业都有其自己的标准，而在格力的人才标准，忠诚排在第一位。据说格力有个不成文的规定，只要是从同行企业出来的人，不论多能干，原则上都不收留。所以格力从来没有高薪聘请一个外来人才。董明珠曾自豪地说，“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。”

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为什么格力可以强调忠诚度，别的企业却不行

文|任康磊

问你一个问题，什么叫心理正常？这个问题是很多学心理学课程人，学习第一课的时候会被问到。你会发现这个问题真的探究起来，其实根本就没有标准答案。正常是一种相对现象，而不是绝对现象。

人力资源管理也是如此，管理是一门变化的艺术，如果把管理看死板了，很多事根本看不懂。正常的人才策略应该怎么做？忠诚度和能力哪个更重要？哪里会有标准答案。相同的行业、相似的产品、相似的规模，只要企业不同，用人策略有可能完全不同。而且这些有着完全不同用人策略的企业，本身却可以活得很好。

这种不同是怎么来的呢？

因为战略不同，因为企业文化不同，因为组织机构不同，除此之外，还包括三点关键因素。

1.管理模式不同

格力电器董明珠的强势相信大家早有耳闻。这个强势的女人，成就了格力电器，也在格力电器内部形成了一种集权化的管理模式。在这种管理模式当中，董明珠就像是一届“女皇”，在格力电器中拥有说一不二的话语权。

在这种集权化管理模式的公司当中，能力就不重要了吗？当然不是，能力不论在哪个企业，都是重要的。只不过不同的企业，对能力的要求不同。在格力电器，什么能力最重要？三个字——执行力。最能和强势的领导力形成匹配的，就是绝对的服从的执行力。

忠诚度，正是这种绝对服从的执行力要有效落实的前提。人都不稳定，还谈什么执行？反过来，人员稳定，就算其他能力差一点，只要“指哪打哪”，哪怕慢一点，也不要紧。

2.所处阶段不同

格力电器董明珠和小米雷军之间的豪赌相信很多人都不陌生。有意思的是，这两个人在人才策略上却完全不同。

格力电器的董明珠可以说自己注重内部培养，不用外部人才。而雷军却在创业之初，疯狂的招聘高手。还有人给雷军取了个外号，叫“招聘狂魔”。这种人才观上的差异，不仅来源于这两个人不同的性格。还主要和这两家公司所处的阶段不同有关。

格力电器成立于1991年，小米成立于2010年，两家企业的年龄相差了接近20年。格力电器在这20年里面，除了品牌的积累、技术的积累、渠道的积累、市场的积累之外，还有大量人才的积累。随着技术的发展，格力电器内部已经存在一大批专业技术人才。

说白了，就是格力电器的人才，只有别人来挖他们的份儿，不存在他去挖别的企业的份儿。因为国内乃至世界空调领域最顶尖的人才，已经都在这里了，再找就要到外星上找了。

而小米公司，成立时间短，基础差，人才弱，雷军本人又不是技术宅。小米要生存，要发展，必须大量从头部企业那里挖高级人才。

反观董明珠和雷军之间的豪赌，董明珠觉得做手机根本没什么，自己也能做。雷军只是简单地回应她“呵呵”。

这个“呵呵”怎么的？就是告诉董明珠，你在空调领域大量的积累，并不适用于手机领域。如果董明珠还是按照自己在空调领域的人才观来组建手机团队，说不在乎能力，不要跳槽的人，只在乎忠诚度，那相信格力手机很难有比较好的发展。而现实的情况，我们也都看到了。

3.组织语言不同

什么叫“组织语言”？就是只在某个特定的组织内部才适用的语言。这种语言，只有这个组织内部的人，才能听明白和用明白。对不同的组织来说，因为他们拥有不同的“组织语言”，所以即便双方实际上都在说中文，彼此也很难理解对方真正的含义。“组织语言”，形成了“组织的思考逻辑”，塑造了组织中每个人的行为模式。

组织语言正是很多企业的言论或做法让这个企业之外的很多人看不懂的原因。不在那个企业，不在那种环境，不懂那个企业的“组织语言”，当然不知道他们表达的到底是什么。格力电器，也有自己的组织语言。格力电器关于人才策略的组织语言，翻译过来就是——“要想在格力电器有发展，就不要想太多，留下来，好好干，之后再谈其他的。”

你觉得自己企业采取什么样的人才策略更合理呢？

你的企业，有什么样独特的组织语言呢？

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