文|任康磊
随着杰克·韦尔奇在GE推行强制分布法的成功,这种方法得到了国内越来越多企业的认可和青睐。许多企业采用这种方法后同样取得了较好的成效,但是也有一些企业使用这种方法后却收获了失败的苦果。
比如,有个公司决定采取强制分布法评价员工的绩效结果。这家公司的方案是根据员工绩效考核分数,把员工分成四类,绩效类别和人数占比分别是:A类占前20%,B类占30%,C类占40%,D类占10%。原理和杰克·韦尔奇的强制分布法、末尾淘汰相同。
对评价结果为A的员工,工资提升15%,享受公司的效益奖金是C类员工的3倍;对考核结果为B的员工,工资提升5%,享受公司的效益奖金是C类员工的2倍;对考核结果为C的员工,工资不变,享受公司的效益奖金;对考核结果为D的员工,工资不变,且无任何奖金奖励。连续两次考核结果为D的员工,将会淘汰。
然而,没想到这个方案实施之后,却出现了一系列问题。
1.团队氛围问题
排在BCD三类的员工对排在A类的员工有些不满。尤其是排在B类的员工,有的人可能和A类的分数差别不大,但是得到的工资提升和奖励差别却很大。造成了BCD三类员工的士气下降,工作变得消极,有工作都推给排名A类的员工做。排名A类的员工虽然工资和奖金高,但感到在团队中收到了排挤,也因此而士气低落。
2.结果公正问题
公司的人力资源部、办公室、财务部等部门由于员工的人数较少,就采取了打包考核的方法。把这些部门的员工放在一起,根据绩效考核分数进行排序。然而,有的部门管理者为了让自己部门的员工排名靠前,就想方设法提高本部门员工的绩效考核分数。
公正的部门管理者所在部门的员工反而分数较低,都成了B类和C类。造成原本公正的部门管理者反而受到员工的埋怨。有的管理者甚至为此选择了辞职。渐渐的,管理者和员工之间的关联又变得复杂起来,公司内部出现了一种“考核政治”。
3.应用实施问题
考核结果出来后难以服众,结果造成难以实施,不少公认的好员工由于种种原因却被评为B或C。而一些公认表现和成绩平平的人,却不知为何成了A。老板看到这种结果后,不愿意按照这样的结果实施。结果造成员工觉得老板言而无信。
另外,公司个别岗位的员工虽然连续两次被评为D,但是由于这个岗位的专业性比较强,公司需要,而且这类人才难以从外部获取,所以企业实际上并没有对其淘汰。有这类岗位的员工因为一次被评为D,甚至自己辞职,跳槽到别的公司,工资反而涨了一大截。
当该公司实施强制分布的绩效考评方法后,A类员工怪老板,B类员工不服气,C类员工推卸责任,一部分D类员工老板却要费尽心力挽留。原本安静祥和的公司,却在实施这种方法后变得一片混乱。
上述案例中的问题,其实源于绩效评价方法操作不当。
1.认识方面
强制分布法是一种绩效管理过程中,绩效考核之后的人员分类方法,而不是代替绩效考核的方法。绩效考核本身的质量决定了强制分部法能否有效的实施。如果前端的绩效管理本身的质量有问题,盲目实施后端的强制分布法,则一定会出现上述案例中的问题。
2.支持方面
由于强制分布法之后对应着不同类别人员的奖励不同,在没有实施过这种方法、对这种方法理解不深的企业当中运用时要特别小心。完善的绩效管理体系中,客观公正的人才评价、绩效结果的合理反馈、员工的沟通与辅导等这些工作对实施的支持作用至关重要。
3.实施方面
强制分布法在实施之前,要做好充分的调研工作。选取的人才分类和比例要具有一定的依据和科学性,不能凭感觉来划分比例。在实际实施的过程中,可以存在一定的灵活调整空间。企业最终保证的是全公司类别人员占比达到方案基本要求,而不是强调每个部门或每一类岗位的百分比都严格按照该类别换分。对于一些特殊岗位或不适合进行强制分布法的部门或岗位,也可以在实施前定义其不参与强制分布法。
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【你做对了吗?】看完老师的文章后,你知道末尾淘汰制应该重点关注什么方向了么?
16楼 skysunyan
打卡学习。要做末尾淘汰其实HR的压力也是蛮大的,很难得到公司的支持和认可。看发起人是谁了,要么是老板,要么是部门负责人,HR只能作为实施帮手。不然没法推动。
15楼 ymguo
打卡学习
14楼 fsroman
我个人是认同末位淘汰的,无论公司是什么岗位,同时这里面需要说明的是:
1、公司有没有这样的强的绩效文化;
2、公司员工有没有这样的绩效意识;
3、公司有没有针对这样的绩效机制。
13楼 吕不韦98361
打卡
12楼 饺子妈
谢谢分享,学习了
11楼 西瓜老师
感觉末尾淘汰其实也不是所有都适合,老师说的这三个方面都是得关注的
德尚王大掌柜
@冬子:谢谢认同
10楼 荣村大队东北队
谢谢老师的分享!分析的很到位,值得借鉴和学习。
9楼 海獭立夏
打卡学习
8楼 V温暖
末尾淘汰,是一种优胜略汰的方式,同时鞭策着大家奔跑,你永远不会活在过去,当下也不代表明天。总会冲击当下的人物及业绩。就像鲶鱼效应一样。不一定合理,但是有效
中单法王
@V温暖:同意你说的鲢鱼效应,优胜劣汰,但是使用不得当就会遇上法律风险
7楼 V温暖
末尾淘汰,是一种优胜略汰的方式,同时鞭策着大家奔跑,你永远不会活在过去,当下也不代表明天。总会冲击当下的人物及业绩。就像鲶鱼效应一样。不一定合理,但是有效
6楼 尘忆痕
强制分布指标,需全公司人共同协作,公司高管要理解支持,中层管理要懂得评估方法,普通员工要正确认知,这些都缺一不可。如果哪个方面有出入,就会适得其反。
5楼 尘忆痕
强制分布指标,需全公司人共同协作,公司高管要理解支持,中层管理要懂得评估方法,普通员工要正确认知,这些都缺一不可。如果哪个方面有出入,就会适得其反。
4楼 rika2005
强制分步法没毛病,这个案例是中间做绩效指标设计和评估的人存在问题
3楼 rika2005
强制分步法没毛病,这个案例是中间做绩效指标设计和评估的人存在问题
2楼 灵BABY
学习
1楼 yuq妞妞
我司也是根据集团要求进行绩效强制分布,如文中所述一般,分四个等级。D绩效扣除绩效工资20%。考核人不同,呈现结果不一致。确实存在失真、不公平的现象。年底进行末位淘汰,并未达到预期效果!