末位淘汰做不好，就变成一种耍流氓

作者李麟 2019-06-22 10:26 51045

内容来自 2019-06-26 打卡话题

【百家争鸣】大公司都在用的末位淘汰，HR觉得它到底好不好？

末位淘汰制度是一种经典的绩效管理方法，为什么这一管理方法在GE、微软、惠普等国际知名公司里能够“大行其道”，在华为、阿里、腾讯、京东等名企也是备受追捧，而在国内诸多企业实行起来却困难重重？末位淘汰，HR觉得它到底好不好？

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末位淘汰机制是很多公司在用的一种考核结果应用方式，做的好能为公司整个绩效形成良性循环，做得不好整个公司的团队稳定性带来很大的风险，甚至带来灭顶的危机。

末位淘汰做不好，就变成一种耍流氓

曾任职的公司在任职期间成立一家独立运营的互联网行业子公司，薪资待遇都非常不错，然后借鉴了很多互联网新型的管理思维，同时也引入了末位淘汰的机制。

刚开始的时候一切都还顺利，团队也是由母公司团队抽调组建的，对大家来说进入到新行业薪资也有成长，都很有干劲，但两三个月后发现末位淘汰机制是“来真的”，公司以KPI为考核主体加之以价值观行为考核（参考阿里），然后每月末位绩效者进入淘汰待定区，在刚开始士气累积仅有的一点士气与干劲立马消散，取而代之的是大家骑驴找马得过且过的状态，最终整个公司的业务进度都收到较大影响，不得已暂停末位淘汰机制。

末位淘汰做不好，就变成一种耍流氓

这让我们不得不思考一个问题，什么样的企业适合末位淘汰，末位淘汰应该用什么样的一种机制？

末尾淘汰是结果，管理才是目的

很多管理者很愿意将末尾淘汰作为一种”斩尾”的万能工具，觉得团队绩效差的那一戳人提升不上来了，咱们就来个末尾淘汰吧，更新一下团队血液。

绩效最末归根结底是管理者的问题，如果不能解决管理的问题，换一波人，问题仍然在。所以树清我们的目标，是去管理我们的经营目标导向，做过程的管理，不在出现结果时用结果去应用淘汰等等，而是在发生结果的路径上去保证、保障不出现末尾淘汰的结果，这才是本质。从这一点看来，末位淘汰只是充分管理后不得已自然选择的结果，要知道末尾淘汰等于绩效不达标等于企业经营目标没有完成，伤害最大的是企业，所以不能本末倒置。

不以淘汰为目的的淘汰

那么基于此的话，我们不以淘汰为目的，这个时候我们在绩效上就要有不强制性“判死刑”的机制——画一条红线，得到红线以上就不存在淘汰，红线以下按一定比例做淘汰机制。

比如设定绩效考核低于70分则是淘汰区，当低于70时则进入淘汰区了，按照公司在70分以下人群数量，选择一定比例的人群淘汰。

这样做的好处在于，绩效中等及中下的人群不会时刻担忧着被淘汰，从而相对提高一定团队稳定性。（当然，淘汰的本质本身就是创造危机感与稳定是相悖的，我们只是在其中找到比较好的平衡点）

这种应用也并不是一定适合所有的企业，只是一个个人管理上的一种倾向。

考核公正、客观

基于上述两点基础，我们在绩效上就要有客观的考核数据来源，需要客观尽量避免一些主观指标或者360度考评这样的一些这种偏主观的评价方式等等。一定要有客观指标、客观的评价、难度适中且稍难，才具有考核淘汰的说服力，同时也规避一些法律的风险。

末位淘汰做不好，就变成一种耍流氓