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有一家零售连锁企业管理者近日巡店，发现一个现象：
正值夏天，18：40刚过，艳阳高照，却发现多家店铺门口的招牌灯箱已经开亮;
进店问店员，店员答曰：
公司规定18：30开启灯箱。
然而有一天天下大雨，一片昏暗，发现这些店铺灯箱没有开启;
问为什么不开灯箱，店员答曰：
还没到公司规定开启灯箱的时间。
听到店员的回答，这位管理者真是哭笑不得。
而这个真实的案例却暴露了这家企业，员工机械的一种工作状态，固化的遵守公司的规定，却不去思考这个规定背后的真正目的和要解决什么问题，典型的“打工者心态”。
01
企业“主人翁”精神缺失的原因
上面的案例其实是一种员工“主人翁”精神缺失的表现，发生这种状况的原因是多方面的，典型的无外乎以下两种：
1、公司层面：流程冗长，管理过度。
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。
我待过十几人的小公司，也为几千人的大公司服务过;
个人觉得，相对而言：
反而是当企业规模没那么大，人员没那么多，员工的主人翁意识会更强一些。
或许是因为小企业，离老板越近，更能感受到老板身体力行的影响力。
同时，小公司一人多岗，且没有太多所谓管理的条条框框，流程也没那么复杂冗长，有更多可以尝试的机会从而能激发一个人的能动性。
而大企业病的其中之一就是流程太繁琐，效率低下;
等上面审批下来的时候，基层早就错过了解决问题的最佳时机，直接影响员工的工作热情。
若一个人的工作激情总是被外在的一些他无法改变的因素所消耗，则很难让其产生主人翁的意识和动力。
2、部门层面：互相扯皮、推诿、甩锅
去年新东方年会上的那个“释放自我”相信让很多人印象深刻：
“出现问题只会互相甩锅，
一个续班十个入口，
用户不知该往哪走，
家长报名五个科目，
有五个助教跟着，信息收集五遍家长要炸锅。”
典型的内部机构庞杂、臃肿。
就连华为任正非都坦言：
“华为现在最大的问题不是来自外部，而是内部的机构臃肿。”
曾经，面试一个95后的候选人，毕业后去了第一家公司实习了3个多月就离职了，问他离职原因，他说：
“本来觉得终于进了一个大公司了，哪知道做一件事情那么难，我在职的三个多月，你知道我听到的最多的三句话是什么吗?
这件事不是我负责、你问我们领导、我现在没时间。
这还怎么干活，所以我就离职了。”
部门墙造成严重的资源浪费，内部矛盾加剧，让组织中的个体变得害怕承担责任，从而丧失“主人翁”精神。
02
如何塑造“主人翁精神”?
1、“主人翁”机制
个人觉得职业经理人和老板是两个不同的生物。
可能两者都有创业精神，执行力强;
但最大的区别可能是内心的初衷和职业定位不同。
这就是为什么有“老板思维”一说，而不叫“经理人思维”。
所以，对于一家企业，如果你想让员工都像老板一样思考和做事，那你有没有相应的机制和愿景配套;
如果没有，就不要奢望员工能和你一样把企业当家。
这也是海底捞你学不会的根本原因。
海尔的组织结构是一个“倒三角”，反传统的架构;
员工在最上面，直接面对用户需求;
领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
同时，公司通过“顾客驱动机制、契约机制、人单酬、官兵互选”四大核心机制来让“倒三角”有效运转，让外驱力和内驱力同时发力，激励员工的工作激情和主人翁精神。
所以，塑造主人翁文化的第一步，是企业要有一套“让员工翻身做主人”的机制，让岗位责权利对等;
让他们能真正地做到可以自己做决策，在你的平台上有机会实现自己的愿望及理想。
2、信任、依赖的合作关系
一个朋友离职，原因是：
他觉得老板不信任他。
他刚去的时候公司才十个人不到，他走的时候有将近一百人，公司的经营收入也从最初的几十万，到现在的几百万。
他说“刚去那段时间，要做很多事情，周末也要加班，但老板会在工作上全力支持你，很多事情会主动和我们商量;
甚至他不在的时候招的人我们几个部门长就能定，这份信任和责任让我必须要把事情做好。
可现在公司大了，他反而管的多了，并且总是不放心。
有一次他竟然私下去和我的客户确认我的一些工作环节和事项，这种不被信任的感觉糟透了。”
从人体机能来说，心脏泵血的过程分为两个阶段——收缩期和舒张期。
没有舒张就没有收缩，而信任可以创造舒张期;
人们只有在心灵和头脑放松的时候，才会开放地听取别人的意见并与他人接触，从而有更好的行为表现。
美国公共卫生局局长摩西在回答什么是美国当今最严重的疾病时，他说：
“不是癌症，不是心脏病，而是孤独。这是我们今天生活及工作的最大病症。”
职场上也是如此。
技术及管理在进步，但人与人之间的联系以及信任感似乎却在降低。
其实我们可以用那些非物质的力量进行改善：
上级的鼓励、同事的赞美、下属的肯定、朋友的理解、他人的帮助，而非冰冷的部门墙和领导不信任的眼光。
让组织建立彼此信赖的关系，才能使员工更健康，员工才有主人翁般高效的行动力。
3、尊重员工，让其自己做决定
一个管理中的技巧，管理者向员工说明一个问题或情况，寻求他们的建议和想法，可能会有几种选项;
而管理者自己也有了最优的答案，这个时候依然要学着习惯把选择权先交给员工或下属。
即使他也选择了那个正确的方式;
但至少对他们来说，这是他们自己做出选择的;
所以就会更加认同，也就会自我驱动去做好这件事情。
这能帮助他们感受到自己的力量，觉得自己的想法被听到了;
也帮助管理者权衡不同的选项;
这种方式会让每一个成员都感受到更多的荣誉感，而且能让整个团队变得更有韧性和动力。
美国大学教育专家斯提芬妮桑福德指出：
“主人翁意识能够解决更多的问题，并使得更多的问题更容易解决。”
当公民对祖国有了一种主人翁的感觉;
当老师对课堂有了一种主人翁的感觉;
当学生对学习有了一种主人翁的感觉;
当员工对工作有了一种主人翁的感觉，将会出现更多的好结果。
一切结果都会自发地出现，而且更有可持续性。
主人翁意识也会促使组织中的每一个个体考虑长远的问题，而不是短期问题，考虑战略问题而非战术问题。
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