降低员工离职率，应从员工入职源头着手

小瑜在“HR学习交流群”里感叹：做HR真心累啊，每次只要看到试用期员工向她递来《请假条》，她的心跳就立马加速。心里想着，这新员工会不会是请假去面试呢？我是不是又得重新招聘了？

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一团疑云笼罩在心头，直到新员工回来销假，小瑜这心里才放心了，踏实了。

如果，新员工回到公司直接找小瑜拿《辞职申请书》，任小瑜百般挽留也于事无补，那真令HR抓心挠肝，只能对着空气发牢骚了。

小瑜遇到的这种情况，在你身上有遇到过吗？我相信，在很多HR身上都曾有过，又或者，现在的你正在经历着这种煎熬。

不过，从另一方面来看，为员工的离职而担惊受怕的HR，他一定是一名有责任感的HR，是老板的好员工，因为具有离职成本的HR才是专业的HR。

倘若HR对企业员工的流失无动于衷的话，那他离下岗之路也就不远了。

一、员工离职成本有哪些？

离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。员工离职成本，包括隐形成本和显性成本，即可预见和不可预见的。大致包括这几类，如图所示：

1）招聘成本

包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。

2）空职成本

比如收银岗位的员工离职期间，在无新人到接岗的情况下，每一天每一小时造成的空职成本是巨大的。就算有新人接岗，她的工作效率低下，同样计为员工离职的隐形成本。

3）新员工入职和培训成本

招聘一位新员工，从入职培训、岗前培训、技能培训，再到部门正式上岗计件，为这些新员工进行培训的讲师，从培训专员、人力资源总监、生产经理、工艺人员、线长所花费的时间按人均两小时计算，为一个新员工培训所花费成本，再加上入职考试、岗位考试，以及新人在岗培训时所浪费的材料，其培训成本也是很高的。

4）行政管理成本

新员工从入职到离职期间，在公司内的衣食住行（工服、伙食、住宿、交通）、等支出的管理成本；

5)学习和发展成本

上岗前教育成本：上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。

岗位培训成本：岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。

特殊技能培训：有些高管职位、技术工种需要进行高昂的特殊培训，虽然双方签定了培训协议，但是员工提出离职，公司也只能扣除未服务部分的培训费，但此事对公司造成的影响却是无法估量的。

6、招聘失败的成本/新员工未创造价值的福利支出成本

一位新员工从熟悉公司操作流程到正式上岗，这期间都有一个学习了解的过程。这时，他的生产率明显低于正常水平，在试用三个月的时间内，他的生产率损失是其全额工资的60% 。不仅不能达到一个熟悉的水平，而且会影响与其一起工作的老员工的生产率。如此计算，不但有可能制造不良品，影响品质人员检验合格率，而且如果品质人员未能检出而流向客户，所造成的返工成本，更会影响公司品牌，以至于影响公司经营，这些无形成本，是我们无法计算预估的。

另外，在这段时间内，公司照样得为新员工购买社保、公积金、节日福利、团建活动福利、生日福利等等。

7、法律\隐性风险成本

7.1一个优秀员工的离职不怕，可怕的是，由于这名员工的离职，很有可能导致其他的员工也“蠢蠢欲动”离去的想法，有员工跳槽，公司议论纷纷，流言蜚语多，不少员工出工不出力，绩效大不如以前；随着员工的跳槽，公司的商业秘密面临流失的风险

权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

7.2有些高管岗位因背景调查的资料不完整，误录有“前科”或对公司发展不利的新员工，有可能会对企业造成巨大损失。

二、不同职位、不同时期的员工，离职的成本也不同

1）不同岗位：

对于管理者而言，如果是基层员工离职，情况没有那么严重，最多空职几天。如果是大企业的初创成员和高管离职，那就是大新闻了，外界会怀疑公司出了大问题，基层员工离职，最多只会损失物质成本；而管理层、核心员工离职：有可能会带动某个团队、项目组、事业部的人心惶惶，企业凝聚力大幅下降。企业高管：可能会引发一场企业内部外部的大猜疑，员工人心不稳，企业形象受损。

2）不同阶段：

入职一周内的员工离职：损失成本包括前期的招聘、一周内适应期的培训及工资福利成本；

入职一个月的员工离职：员工相对熟悉公司业务，老员工已经离开公司，这个时候的新员工离职，将会使公司陷入尴尬局面，进退两难；

入职3个月的员工离职：损失最多的就是培养成本；

入职1-2年内离职：一般来说，核心人才的流失，至少有2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

在这个时间段内离职的员工，公司损失招聘、培训、行政、资源耗消成本持续上升。

这么计算，一名优秀的老员工离职，给企业造成的成本是巨大的。

除了员工离职“232法则”以外，员工离职还有“136”现象，即：

三、如何留住员工，尽可能降低离职率？

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”有些优秀的人，不甘于现状，当公司的容量已经无法装下一名优秀员工时，祝福他飞得更高。人各有志，勉强留下来的员工，也是“人在曹营心在汉”，出工不出力。

HR只是一介服务于公司的岗位，虽然没有“化腐朽为神奇”的特异功能。但是也要具具用人的成本意识，从一开始就作好人才培养规划，系统地、有时间节点地进行新员工180的培训 。

（一）、新员工入职阶段（3-7天内）：让新员工知道我是来干什么的

每个员工，从一家旧公司跳到一家新公司，这期间都有一个从陌生到熟悉的过程。在新员工入职阶段，我们要让新员工在7天内知道自己为公司，主要是干什么的。还要让新员工在这个阶段内了解、熟悉我们的企业。

1）了解企业

企业文化部分：我们的公司叫什么？公司发展历程、公司创业的艰难及荣誉、业绩；公司领袖的故事，公司发展的目标，公司的现状及未来发展的方向；

2）熟悉制度

与新员工本身利益息息相关的制度，一定要让新员工了解清楚。如：公司人事管理制度、考勤制度、入职离职管理制度、财务制度、工作纪律制度、食堂管理制度、宿舍管理制度。这些制度中，包括制度的操作流程，应一一培训到位；

3）公司周边的环境

食堂地点、住宿具体地点、公司区域办公地点介绍、部门的同事及领导的认识，帮助新员工在一周内尽快消除陌生感；

4）岗位前培训内容、岗位职责内容、岗位工作内容、岗位的应知应会、试用期考核标准。

（二）、新人过渡阶段（8-31天）：让新员工知道如何做，才能做好本职工作

1）理论加实操

前7天的培训，让新员工对公司的情况有大致的了解，从第8天开始至第31天，我们让新员工在实操中多留心，多思考，多总结，在工作中参入考核指标，让新员工完成工作任务；

2）让新员工参加部门会议，在部门领导的引导下，写周工作总结、周工作计划。让员工有参与度，被重视的感觉。

（三）、新人挑战阶段（31-61天）：让新员工知道，达到工作标准，我应该怎么去做？

第一个月的时间，我们对新员工的要求适当放低，从第二个月开始，新员工渐渐

熟悉公司环境及工作内容，这时，我们可以让新员工独立接受有挑战性的工作。比如，新员工店铺销售，进入职时没有提成，责任也轻，一般都是在老员工的“保护”下进行工作，就算出现错误也不会影响工资，一般由老师傅承担。但是，从第31天开始，新员工需要独当一面，自负盈亏，从另一方面来看，这样也能促进员工快速成长；

（四）、双方关系粘合期（61-90天）：建立双方互信关系

“232”员工离职法则，指员工容易离职的阶段，2周内、3个月内、2年内。从新员工入职开始，HR就实时进行新员工情况及动态追踪。因为在这个阶段，员工心理的波动很大，有时候公司的做法、公司的实际情况与新员工当初想象的可能不太一样，这个时候，心里会出现许多想法。

1）关心新员工：除了关注新员工对环境的熟悉情况外，我们还可以与新员工聊聊工作上遇到难题，对公司的一些看法。通过沟通，可以及时地为新员工解答疑惑，避免员工产生消极的想法；

2）指正新员工：在入职阶段，有的员工对公司制度的理解只停留于表面，入职一个月或两个月后，他们在操作中会出现失误（纪律方面），这时我们应耐心地为其指正。

3）让新员工与企业的粘度更高，及时沟通、马上解决、多鼓励与问候是一味润滑剂。

（五）、融入团队（91-120天）：建立主人翁意识感

让新员工把“贵公司”变成“我们公司”：新人入职1-2个月内，他们的心还没有完全过门，也就是不确定是不是要在这一家公司里继续干下去，他们处于一个观望的状态。三个月过后，新员工慢慢变得半新半旧的员工，这个阶段，他们已经完全熟悉公司的工作模式，接纳公司的管理方法，与同事建立好关系。这时，我们适当让员工主动去负责工作内容，不要再新关心新人的语气那样“呵护”他们，太客气的关怀会让新员工感到不适。

（六）、让新员工做岗位主人翁（121-179天）

入职3-6个月的新员工，对本岗位的工作已经到了娴熟阶段，对考核指标与了解。适当给新员工授权，放手让他们单独负责岗位职务，奖惩并齐。让员工感受到，我就是这个岗位是主人。而不是像以前一样，遇到什么事总是问上一任同事如何做，怎么做，自己却被边缘化。这种心理落差，很不利于留人。

（七）、总结和制度发展计划的阶段（180天之后）

半年的时间，足以让一张白纸慢慢发黄；半年的时间，足以让一名新员工慢慢变成老员工。但是，这并不意味着HR的招聘工作已经是完美的结局，因为你永远猜不透下一个离职的员工是谁。所以，当新员工转正过后，我们对新人的发展计划还要密切跟踪，该会议的会议、该培训的培训、该团建沟通的，进行沟通。

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【入职管理】你会从入职源头控制员工的离职成本吗？对于文中的观点你是否赞同呢？一起讨论下吧！