绩效管理那点事

作者刘不是更新于：2019-07-15 17:54 1902

看书看多了，就会觉得瞎扯淡的人真多了，近期看某些人出书，大都是“标题党”，美其名曰教你做这个，教你做那个，仿佛一切都可以“教化”的。殊不知，好为人师者比比皆是，能落地者人间少有。披着“教化外衣”的人，冒充着中国式管理学家，凭着对现代管理理论的一知半解，或凭空捏造一些模型理论，动辄用某某精髓指指点点，恰似跳梁小丑。今天，不谈无趣之人，只讲风趣之事，快乐修道与朋友们一起探讨“绩效管理”那点事。

简单地说，工作的成绩和效果就是绩效，当然不是讥笑嘲弄的那种“讥笑”。很多企业非常的想当然，做出的绩效要么不落地，要么火药味充足、人头落地，绩效最后被同行“讥笑”。

做绩效应该不是指指点点，否则容易形成互相抵触；建议绩效针对考核主体，让其聚焦工作目标和绩效标准，在一定的时间、一定的环境、一定的资源配置下完成或鼓励其超预期完成一定的工作任务。比如，让销售员在一段时间内完成一定数额的销售任务和回款，销售员的工作任务和回款就是绩效。绩效管理的过程说说很容易，执行起来却很难，为什么呢？因为企业在经营过程中，会遇到各种复杂情况，遇到天时地利人和不配合的情况非常多，而且大都没有绩效管理的可参照物，人家华为、海尔的，你一定用不上，因为你们环境不同、人员构成不同、企业发展阶段不同，如果你是狗熊，照一照镜子，就一定能够变成老虎吗？显然不行。

有人说，绩效管理很难，这是因为绩效管理的深度和广度比较大，比较难以把握。有人说，绩效管理很容易，这是因为他们搬来模板进行抄袭和仿制。其实，这就是真绩效与假绩效的区别。行业不同、企业不同、发展阶段不同，企业的绩效管理模式也是不同的，因为组织架构中对应岗位的责权利的划分是根据企业的实际情况进行的。另外，考核主体与对象，考核的环节与周期，考核的结果与评价，这些方面都需要进行充分的考量。从逻辑关系上看，绩效管理的的系统性设计、试验机制和正式实施的三部曲缺一不可，从绩效考核的周期上看短、中、长期区分亦是连贯的，从考核结果上看有分配机制、绩效改善、培训开发和晋升通道的四种经典运用。绩效管理一定是与实际工作相结合起来运用的，形而上学不行，不接地气不行。在绩效管理的各个主体中，我们进行“明岗定责”，有流程、有制度、有指标、有动作，先建章立制，然后真正的把这套体系运行起来，不断地PDCA，不断地修复Bug，既能从绩效管理的具体微观上钻进去，又能从企业经营的宏观高度上跳出来，去追求绩效管理的真正目的。

绩效管理的目的是什么？我们先绕一绕，从企业经营的目的出发，欲说企业经营目的不如说企业的定义与概念，一般认为企业是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本和技术等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。不用复杂的抽丝剥茧，一个小小的概念，道出了企业经营目的——盈利。那么，绩效管理的目的也就是盈利了，或者准确地说，绩效管理就是为实现企业盈利提供的管理服务与保障，它以企业盈利的结果为导向，它以绩效指标为标尺对绩效管理过程进行测量。“欲说还休，却道天凉是个秋”，那修个天才管理学家，故弄玄虚把管理理论搞的异常复杂，真是让人厌烦与痛恨。更简单地说，绩效管理的目的就是围绕企业利润（收入—费用=利润）而进行。绩效管理的目的从设计开始，因其总目标的确定而展开和衍射。

说完了绩效管理目的，我们来说绩效目标，为了达到目的，就必须要设置一定的的绩效管理目标。比如企业年度经营目标，它实际上就是企业的整体绩效目标。企业头上挂一个亮堂的大目标是没有用的，必须进行分解，用KPI、MBO、BSC、阿米巴、360、末位淘汰法（排序法）、OKR、强制分布法、要素评价法等，不管你使用哪种方法，但这种方法必须是有效的。以平衡记分卡为例，围绕企业盈利指标展开其他4个方面的指标，财务、客户、内部运营与学习成长统统都围绕企业盈利的核心。实际上，不管是什么类型的指标，它存在的目的就是因给企业带来盈利而有效，因碌碌无为被束之高阁。

绩效体系是需要维护的，如同汽车需要定期的保养，车辆运行一段时间以后，需要进行保养，更换易损件，更换加油。绩效体系也是如此，对于那些不适应的企业管理需要的指标、流程和制度也要进行增删和更新，裁汰冗余。这项工作也将是十二分必要的，毕竟企业的内外环境是不断变化的，企业的管理也是需要与时俱进的。这种绩效管理体系的维护是绩效体系评价的重要内容，有效性评价是一个重要的考评标准。

“博管而约取，厚积而薄发”，在人力资源管理的浸润中，这种绩效管理的技能的提升，实战经验的积累，一定不是教出来的，而是要踏踏实实练就出来的，在接下来的时间里，请大家一起与快乐修道同步，通过剥洋葱的方式，一层层剥开绩效管理的本体，进入它的内核。

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