非常不幸,去年年初集团出现重大经营问题,开始裁员并出售非主营业务以自救,我所在的子公司负责一个商业地产项目,项目在建,无负债抵押等不良记录,底子干净,于是被转让给一家有合作关系的国企。4月份尽职调查,5月份进行股权转让,两个月摇身一变成了国企员工。新的股东方虽贵为国企,但只在其所在地开展带政策性质的房地产开发业务,较为封闭,没有此类经历,估计接到该任务也有点蒙圈,一时不知如何下手。
接收项目和团队近一年来,通过各项在不当时间采取的不当措施,导致项目建设进展缓慢,员工与公司矛盾不断加深,甚至出现了劳务纠纷上仲裁庭。无奈作为被接收方的HR并不被信任,提的很多意见建议很少被采纳,员工心声听得比较多,感受更为深切。总结了几点HR应该注意的问题,权当为今后工作提个醒。
1、员工士气
若要保留原有团队继续开展工作,提升士气保证原有团队的稳定就非常重要,首先是要有大领导出面明确保留原团队人员,稳定人心;其次要把原有团队当成自己人,与新股东方的员工一视同仁,入驻人员不要时常流露出我们是来收购拯救你们的优越感,要让员工有归属感;第三是加大对新股东公司文化的宣贯,特别是公司的考核、晋升、调薪机制,激励员工,促进员工发展;第四,各部门与新股东方的主管部门业务工作对接需要适应期,可以提要求,但应注意态度,不要求全责备。但若是不考虑保留原有团队,就在保证工作和资料平稳过渡的前提下依法处理,最好在股权转让前由原股东方解决。
2、薪酬福利
其他问题可以逐步过渡,一般情况下薪酬福利问题则应把握时机,越快越好。就以我司为例,国企与民企在福利的结构和标准上有很多不同,按新股东要求执行势在必行,当然如果是上调就不存在问题了。老东家出问题大家人心惶惶,新股东刚接手人心不稳,此时与员工坦诚沟通,调整薪酬福利问题员工更容易接受,在整体收入不降或略微降低的前提下进行薪酬福利制度调整相对容易执行。而待员工心态稳定,并且对新股东较为熟悉后,再准备进行大刀阔斧的薪酬调整,阻力很大,员工普遍不予接受,因此花费了很大的精力沟通解释,也造成了一些纠纷。
3、规章制度
与工作机制规章制度和工作机制的调整也是必要的,但要分清轻重缓急,国企审计审查严格,必要的原则和框架需要明确并立即执行,除此之外的其他根据工作需要安排主次逐步推行,这样利于工作衔接,员工容易接受。这个过程中要注意结合实际情况、尊重员工征求意见,切不可将新股东的制度机制直接拿来照搬照套。
总之,新老交替注意坚持原则、把握时机、尊重员工、分清主次、平稳过渡。欢迎补充。