【案例背景】
一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿,全国有300多人的销售队伍。最近两年,这支销售队伍的效率不但没有提高,反而一年不如一年,从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势,老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议:“我们应该加大对销售人员的管理力度,定下硬性的绩效结果指标,完成指标的要加大奖励力度,完成不了的要公示,批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反:“我们不应该管结果。你原来管的就是结果,而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为,每天的活动细节。例如他拜访客户的数量,和客户交流的时间有多长,是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了,你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议,老板陷入了两难。
【案例背景】
一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿,全国有300多人的销售队伍。最近两年,这支销售队伍的效率不但没有提高,反而一年不如一年,从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势,老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议:“我们应该加大对销售人员的管理力度,定下硬性的绩效结果指标,完成指标的要加大奖励力度,完成不了的要公示,批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反:“我们不应该管结果。你原来管的就是结果,而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为,每天的活动细节。例如他拜访客户的数量,和客户交流的时间有多长,是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了,你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议,老板陷入了两难。
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